市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的周冠仁在深圳一家房地產(chǎn)公司工作。每天早上9點(diǎn)，他都要和同事一起在辦公室門(mén)口集合，像軍訓(xùn)一樣立正報(bào)數(shù)，高喊一遍公司口號(hào)后才能開(kāi)始一天的工作。

　　周冠仁的老板崇尚“狼性文化”，時(shí)常在公司微信群里發(fā)一些鼓吹狼性文化的文章，“放手去搏，對(duì)自己未來(lái)的人生負(fù)責(zé)”這樣的毒雞湯更是時(shí)常掛在嘴邊。除了這些形式上的“洗腦”，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。同級(jí)之間KPI的競(jìng)爭(zhēng)、季度考核時(shí)的末位淘汰制都讓每個(gè)員工不得不時(shí)刻緊繃著——周冠仁覺(jué)得自己每天都在所謂“狼性文化”的高壓下工作，這讓他有點(diǎn)透不過(guò)氣，對(duì)于公司很多看似“狼性”的做法，他無(wú)法理解。

　　作為“狼性文化”的始作俑者，華為在1990年代提出了這樣一個(gè)管理理念。軍人出身的任正非把雷厲風(fēng)行的軍事化理念帶入了早期的華為，并成為華為的管理信條和企業(yè)文化，他認(rèn)為做企業(yè)要有“狼”的精神，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)面臨跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品和技術(shù)都沒(méi)有很明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，華為只能通過(guò)這種強(qiáng)硬的做派求生存。對(duì)“狼性文化”的推崇不僅奏效，而且促使了華為的快速增長(zhǎng)，任正非本人更是成為整個(gè)公司的“精神領(lǐng)袖”。

　　華為的崛起使得“狼性文化”變成了一個(gè)成功的管理學(xué)范本，不少互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛效仿，在公司內(nèi)部主張“狼性文化”。

　　2016年，重新回歸的史玉柱公開(kāi)提出巨人網(wǎng)絡(luò)要全面施行狼性文化，趕走“兔子”，“兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。”因此，他把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和危機(jī)感重新帶回巨人網(wǎng)絡(luò)，一方面在內(nèi)部作出人員調(diào)整，直接免掉了133個(gè)中層管理者，使得公司的管理人員從160名下降到27名；另一方面他要求公司執(zhí)行末位淘汰制度，“我要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目評(píng)測(cè)，確保執(zhí)行效果。”看得出來(lái)，史玉柱指望靠“狼性文化”來(lái)扭轉(zhuǎn)公司的未來(lái)。

　　時(shí)間再往前拉4年，百度CEO李彥宏更早地意識(shí)到了“狼性文化”對(duì)于一家公司的重要性。在2012年致公司全員的一封公開(kāi)信中，他提出“鼓勵(lì)狼性，淘汰小資”。當(dāng)時(shí)的百度已經(jīng)是一艘巨輪，在行業(yè)內(nèi)也處于壟斷地位，李彥宏擔(dān)心過(guò)分優(yōu)越穩(wěn)定的環(huán)境會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司內(nèi)部的工作效率低下，員工逐漸喪失生存能力，進(jìn)而拖垮這艘大船。

　　不止如此，聯(lián)想、騰訊、阿里巴巴……越來(lái)越多的大公司站隊(duì)“狼性文化”，于是，無(wú)論在企業(yè)發(fā)展的初期、高峰期或是整改期，“狼性文化”的信條就像一個(gè)時(shí)髦的寶典一樣被提及和使用，一些公司的成功也讓更多創(chuàng)業(yè)者相信在公司內(nèi)部執(zhí)行“狼性文化”就是一種政治正確，甚至不少創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)都會(huì)強(qiáng)調(diào)自身的“狼性文化”，以此來(lái)向投資者表明公司的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　越來(lái)越多的公司向這種文化靠攏，在不斷被復(fù)制的過(guò)程中，“狼性文化”卻似乎變了味。

　　狼性文化變味了嗎？

　　計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的張楠去年畢業(yè)后進(jìn)入了一家游戲公司，盡管之前對(duì)于該領(lǐng)域的加班情況有所了解，但進(jìn)入公司這一年來(lái)，她幾乎每天都在10點(diǎn)以后才離開(kāi)，“我們同時(shí)有好幾個(gè)項(xiàng)目并列開(kāi)發(fā)，所以感覺(jué)工作永遠(yuǎn)都做不完。”張楠回憶自己進(jìn)入公司這么久，從來(lái)不知道明確的下班時(shí)間，即便她每天都加班到10點(diǎn)才走，公司里依然有很多工程師仍在繼續(xù)工作。更讓她崩潰的是，即便回到家，她也并沒(méi)有得到真正的休息，手機(jī)里的微信項(xiàng)目群經(jīng)常會(huì)在半夜蹦出消息，張楠如果半夜醒來(lái)看到也會(huì)回復(fù)一條，她的睡眠質(zhì)量因此下降了很多。“我們公司應(yīng)該算是挺狼性的，但我身邊同學(xué)的情況都差不多，這就是這個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀。”張楠說(shuō)，“但有時(shí)候累到精疲力盡，也會(huì)問(wèn)問(wèn)自己這么拼命到底是圖什么。”

　　不少公司實(shí)行“狼性文化”，只是簡(jiǎn)單地把一些表象的東西施加到員工身上，無(wú)休止的加班、簡(jiǎn)單粗暴的管理、不容置疑的獨(dú)裁等情況在很多公司都有發(fā)生，這些原本看起來(lái)缺乏人性的公司規(guī)章制度，在“狼性文化”的保護(hù)傘下，似乎變得合理，變成主流，員工一旦不接受這樣的安排，就會(huì)被貼上“不夠狼性”的標(biāo)簽，這就意味著這名員工不光在這一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司里ta都待不下去，這種心理暗示是可怕的，不僅會(huì)傷害員工本身，也在不知不覺(jué)摧毀公司。

　　狼性的實(shí)質(zhì)到底是什么？任正非在其經(jīng)典演講稿《華為的冬天》一文中指出，“因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。”應(yīng)用到華為內(nèi)部，敏銳的嗅覺(jué)要求前線(xiàn)員工能夠及時(shí)洞察市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，第一時(shí)間抓住機(jī)會(huì)，搶占主動(dòng)；同時(shí)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里沒(méi)有一帆風(fēng)順，挫折、挑戰(zhàn)都是常態(tài)，在遇到問(wèn)題時(shí)不妥協(xié)，在強(qiáng)敵面前不示弱，不給自己留退路；最后，相信團(tuán)隊(duì)的力量，是“群體奮斗”的前提，企業(yè)終歸是一個(gè)集體組織，要想成功，要單打獨(dú)斗或許可以有突破，但終不能長(zhǎng)久，只有在集體努力的前提下，才能獲得最終的成功。

　　在華為，所有員工都認(rèn)同“只要努力干，就不用為錢(qián)發(fā)愁”的信條。對(duì)于基層員工，華為注重挖掘他們的“企圖心”，讓他們對(duì)獎(jiǎng)金有渴望，對(duì)晉級(jí)有渴望，對(duì)成功有渴望。而對(duì)中層管理者，華為則會(huì)營(yíng)造一種“危機(jī)感”，通過(guò)實(shí)行嚴(yán)格的強(qiáng)制比例淘汰機(jī)制，每年至少有10%的管理者要被辭退或轉(zhuǎn)為普通員工。短期業(yè)務(wù)沒(méi)有完成的管理人員將進(jìn)入公司干部后備隊(duì)學(xué)習(xí)營(yíng)，通過(guò)3個(gè)月的學(xué)習(xí)和改造，再參加考試篩選，如果考試不合格，工資將降低20%，并繼續(xù)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。

　　可以看到，華為“狼性文化”的實(shí)施不只是精神上的刺激，其背后有一整套強(qiáng)大的薪酬激勵(lì)機(jī)制作為保障，所以員工認(rèn)同這種管理理念，能在這種企業(yè)文化下被很好地激勵(lì)。

　　但“狼性文化”本身就是一個(gè)很容易跑偏的概念，如果公司管理層無(wú)法讓員工“相信”，那么實(shí)際上實(shí)施的就可能是一種“偽狼性文化”，這種經(jīng)不起推敲的企業(yè)文化是很脆弱的，不僅不利于公司的發(fā)展，還可能造成內(nèi)耗，引起更大的麻煩。

　　除了對(duì)公司“軍事化”的管理作風(fēng)不太理解，另一個(gè)讓周冠仁感到不適的，是公司員工對(duì)老板的絕對(duì)服從，在這種氛圍下，任何決定都沒(méi)有商量的余地，只有被動(dòng)執(zhí)行，即便它們有時(shí)并不合理。在這樣的公司里，“狼性”被等同于“奴性”。

　　強(qiáng)硬是很多自稱(chēng)“狼性文化”公司的一種管理風(fēng)格。在這類(lèi)管理者眼中，員工是需要“馴化”的，對(duì)外兇殘、對(duì)內(nèi)忠誠(chéng)、絕對(duì)聽(tīng)話(huà)、拼命工作才是合格的“狼性”員工。這種做法否定了員工內(nèi)在的主動(dòng)性，試問(wèn)一個(gè)不能主動(dòng)自我激勵(lì)的員工要如何保持敏銳，如何第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)？在這樣強(qiáng)制化的管理模式之下，優(yōu)秀員工必然流失，剩下的都是聽(tīng)話(huà)的員工。

　　強(qiáng)硬管理的另一個(gè)表現(xiàn)就是結(jié)果導(dǎo)向，這在很多公司都非常常見(jiàn)。今日頭條電話(huà)銷(xiāo)售部門(mén)某組組長(zhǎng)在給組員開(kāi)晨會(huì)時(shí)就明確說(shuō)過(guò)：“我們是一支狼性團(tuán)隊(duì)，要有狼性目標(biāo)。”在職銷(xiāo)售一直處于一種完不成KPI的緊迫感中，這種壓力之大從整個(gè)今日頭條上海分公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)高達(dá)40%的離職率就能看出來(lái)。

　　超負(fù)荷的工作強(qiáng)度、無(wú)休止的加班則是一種結(jié)果。“996”工作模式不知不覺(jué)間已經(jīng)成了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配，而這樣的工作強(qiáng)度在“狼性”公司員工的日程表里，可能還算不上忙碌。管理者們自認(rèn)為加大工作強(qiáng)度可以最大程度地挖掘員工的價(jià)值，其實(shí)不然。如果員工無(wú)法相信公司、相信管理者的理念，那么所有“狼性”制度最終都只是一種強(qiáng)迫和壓榨。

　　華為的“狼性文化”有其多重維度，也和當(dāng)時(shí)提出的環(huán)境和時(shí)機(jī)有關(guān)，如果不能完整地理解“狼性文化”，就無(wú)法結(jié)合自己公司的情況來(lái)加以調(diào)整和實(shí)施，既留不住優(yōu)秀的員工，也會(huì)讓公司陷入困局。