HR工具盤點——能力模型

　　工具介紹

　　一一能力模型的基本理論

　　能力模型是幫助企業(yè)從實現(xiàn)，組織目標，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調用、提升等方面工作效率的先進工具。

　　能力模型在歐美主要稱為“competency IIlode1”，也有少數(shù)學者稱其“ability modle”，由于是舶來品，國內翻譯也不一樣，如能力模型、勝任素質模型、素質等，它是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調用、提升等方面工作效率的先進工具。歐美公司從20世紀80年代便開始研究、實踐依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，制定出員工完成工作目標所需的能力模型。目前，在華部分外資企業(yè)已經(jīng)引進該模型理論并付諸實踐。國內企業(yè)對此模型也日益關注例如中國平安、中國石化、中國網(wǎng)通等。

　　工具應用

　　——能力模型的應用

　　能力模型可以在人力資源管理的各個方面得到應用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設方面。

　　一個企業(yè)的人力資源素質要求，必須與它的發(fā)展目標和發(fā)展環(huán)境相結合。從某種意義上講，能力素質是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質量標準，就像對其它類型的資源(資金、原材料、設備等)制訂質量標準一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質水平和改進重點。能力模型方法是建立關于人力資源的標準、檢驗手段和保證體系。它可以在人力資源管理的各個方面得到應用，尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設方面。以培訓為例，企業(yè)需要什么樣的培訓，首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類：一類是行為;另一類是技術。行為包括員工的態(tài)度、個性等，態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務精神、團隊合作精神等等。技術包括知識和技能等。可能很多企業(yè)并不明白自身需要什么樣的培訓，因此也不清楚培訓的關鍵需求到底在哪兒，很多情況下是憑老板的感覺。老板感覺員工的計算機不行，進行一個計算機培訓||;或是在外面聽到看到非財務人員的財務知識很重要，就進行這樣一個培訓||。還有些企業(yè)進行員工培訓的調查，讓員工填表，那么調查的結果很大程度上是向員工的個人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。從這個角度上來說，企業(yè)需要什么樣的培訓，企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是解決這一問題的有力工具。

　　一般來說，制訂能力素質要求的階段劃分方法不完全一樣，遙分為五個大的階段：

　　1.了解企業(yè)的目標和策略。

　　2.通過對優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談(Expert panel和Behavior Event Interv1ew)來獲取模型崗位的第一手資料，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。

　　3.根據(jù)第二步的資料分析總結，得出勝任素質模型。

　　4.驗證模型的有效性和根據(jù)高層意見對模型的微調。

　　5.得出最終模型。

　　還有的將其分為三個階段：

　　1.探索一一發(fā)現(xiàn)：首先要明確目標，了解當前業(yè)務和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構，搞清公司的文化和價值觀;確認對業(yè)務戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影。由。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關鍵問題是確定適合于本公司的模型，認清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，把關注點要放在核心上，而不是每一個可能的行為。

　　2.設計一一建立：此階段要明確級別及各級描述，起草出模型。之后從面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估確認模型。

　　3.憲成一一遞交：與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。

　　實際工作中，設計素質模型是EF件相當復雜的事情。往往要通過咨詢公司和客戶反復的討論和實際資料的搜集后才能入手開始做。

　　工具提醒——應用能力模型注意的問題

　　形式的模仿往往不是關鍵，能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關鍵。

　　1.將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質要求。

　　將能力模型等同于原來傳統(tǒng)的能力素質要求是一種較為普遍的觀點，他們認為是能力模型是在炒作概念，是部分咨詢公司或者學者換湯不換藥進行所謂的"包裝"。能力模型和傳統(tǒng)的能力素質要求有很多相似的地方，尤其是單純從結果來看的時候，但是也存在根本性的不同，能力模型強調將企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心能力、員工業(yè)績水平、員工能力素質特征、行為特征結合起來，利用標桿分析，挖掘其中存在的內在聯(lián)系，而傳統(tǒng)的能力素質往往并不嚴格要求按照這種模式去建立口在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。

　　2.過分擴大能力模型在當前人力資源管理實踐中的作用。

　　能力模型是當前企業(yè)人力資源管理中熱點問題之一，但是也存在部分企業(yè)在缺乏對企業(yè)特點、咨詢、文化、戰(zhàn)略等基礎問題系統(tǒng)分析研究的基礎上，盲目設計所謂的能力素質模型，這種能力素質模型往往忽略了其最本質的東西，而片面模仿其形式和方法，導致資源的浪費和達不到預期的效果。

　　3.對能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤區(qū)。

　　主要是認為能力模型應該建立在其他人力資源管理環(huán)節(jié)完善的基礎之上，在其他人力資源管理工作沒有健全之前，企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關系從某種程度上類似與企業(yè)中的戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩種職能的關系，并不是說只有企業(yè)戰(zhàn)略制定得非常合理之后，企業(yè)才能開展人力資源管理工作，設計人力資源管理制度，也并不是說必須等人力資源制度體系建立起來之后，再根據(jù)企業(yè)資源特點制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)實踐中，這兩種職能往往都需要持續(xù)不斷的進行和完善，對于能力模型和其他人力資源、管理環(huán)節(jié)的關系也是如此。

　　4.缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬。

　　公司戰(zhàn)略文化導向的分析是影響能力素質要求的重要因素。在實踐申，這種分析往往不夠，甚至有些企業(yè)的文化導向根本就沒有明確，在這種情況下盲目設計能力指標就會面臨很大的風險，這是導致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領導者談到這個問題的時候認為自己已經(jīng)很清楚公司的戰(zhàn)略文化導向了，但是，進行較為深入的追問之后，問題就開始暴露出來了。在企業(yè)實踐中，很多能力素質往往具有一定的矛盾，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調說服能力與誠實踏實、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的戰(zhàn)略文化導向，而且這種戰(zhàn)略文化導向的制定往往不是一拍腦門就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國外的能力素質模型很難達到預期的效果。

　　5.人為主觀因素導致能力因素失效(在選擇優(yōu)秀員工的時候)。過于依賴人為、主觀因素也是影響能力模型質量的重要原因，其中最主要的影響環(huán)節(jié)是在標竿崗位的選擇申，對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，指標獲取比較容易，準確性也比較高，但是也有很多崗位，缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時候主要依靠人為的、主觀性的評價指標，導致選擇出來的標竿崗位的“標桿”不是有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的尺度，這樣，以后的工作就都很難達到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工，什么樣的員工屬于較差員工，往往并不是一個非常簡單的問題。

　　6.人力資源管理者素質水平也是影響能力模型應用效果要因素。

　　能力模型的開發(fā)應用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源、管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征具有深入掌握和了解，還需要對心理學尤其是心理測量等學科的有效掌握。雖然人力資源管理者進行員工能力素質測評不像職業(yè)心理咨詢師那樣嚴格，但是必要的技術培訓是非常必要的。

　　當少數(shù)企業(yè)最先有效運用一種管理理念或技術的時候，它是使自己領先于他人的重要工具;當多數(shù)企業(yè)都開始運用這種管理理念或者技術的時候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力模型開發(fā)與管理也不例外。形式的模仿往往不是關鍵，能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關鍵。