論知識經濟條件下企業(yè)人力資源管理
——DB公司人力資源管理實踐
摘要
本文主要圍繞人力資源管理展開，在知識經濟條件下人力資源如何管理，針對DB公司的人力資源管理中存在的問題進行分析，提出建立科學的人力資源管理體制，充分調動職工的積極性，并進行管理創(chuàng)新，使人力資源真正成為企業(yè)的第一資源，人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略成為企業(yè)謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
關鍵詞：知識經濟，人力資源，對策
一、知識經濟條件下人力資源管理內涵及發(fā)展趨勢
20世紀90年代以后，人類社會開始步入知識經濟時代。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”，人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優(yōu)勢的重要原因。人力資源是—切資源中最重要的資源，在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素，成為未來經濟持續(xù)增長的核心資源?，F代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經濟的到來，員工素質和技能的提高，已成為邊際生產力增長的支撐點，高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。人力資源是21世紀的戰(zhàn)略資源。人力資源管理是對組織成員進行的管理，目的在于更好地開發(fā)利用組織中的人力資源，實現企業(yè)的經營目標和企業(yè)與員工的共同發(fā)展?，F代人力資源管理是從1993年開始引入我國的。近17年來，人力資源管理無論在學科體系建設、人才培養(yǎng)，還是在人力資源管理實踐中都取得了長足進展。
二、知識經濟條件下DB公司人力資源存在問題分析
本文主要針對DB公司的人力資源管理進行展開。
(一)公司人力資源管理現狀分析
DB公司是由北京市政府組織成立的國有專業(yè)信用機構?，F有員工74人，具體分析見下圖：
圖2.1 年齡結構
圖2.2 工齡結構
圖2.3 學歷結構
圖2.4 專業(yè)結構
從人員結構上看，公司員工普遍年齡偏大，吻合在公司的工齡結構，在公司工作6年以上的占到了34%，5年以上的占到了49%，將近一半的員工都在本崗位上工作了5年，這說明公司是一個穩(wěn)定發(fā)展的公司。但從年齡結構上看，大部分集中在26-30歲之間和36-40歲之間，若干年后，公司員工工齡將普遍老化。從訪談信息中得到，公司正式員工的離職率很低，說明公司現在基本上處于只進不出或多進少出的情況，而且對提拔任用青年干部的力度不夠，公司的隊伍將缺乏生機和活力。從學歷和專業(yè)結構上看，招收的大部分都是碩士及以上學歷，公司學歷起點很高，具有理工科和經濟背景人員較多，突出公司招聘復合型人才的特點。
(二)人力資源管理人員沒有得到應有的重視
1.人力資源管理仍為一般的人事管理
DB公司的人力資源管理理念具有滯后性。主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。公司成立十年來，近百人企業(yè)沒有設立專門的人力資源部門，而且專業(yè)從事人力資源工作的人員僅占4%，這些人員都不是專門從事人力資源工作的，他們還需要做很多行政秘書的工作，其中僅1人為?？飘厴I(yè)并接受過系統(tǒng)培訓，并且人力資源崗位的員工不參與公司決策，不影響公司人事政策，已經與現代人力資源管理脫節(jié)，還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上。
2.人力資源管理崗位人員整體水平參差不齊
公司人力資源工作原歸屬于綜合管理部，2007年成立人力資源部，2008年又將人力資源歸并到綜合管理部，在這期間負責人力資源管理工作的人員就2、3人。經過幾次整合，現由綜合管理負責人力資源工作。主要從事人力資源工作的僅3人(經理1人，工作人員2人)。公司發(fā)展十年，人員也從最早的十幾人發(fā)展到現在的七十幾人，但從事工作的人卻沒有增加。由于多種原因，沒有設定專門的人力資源崗位，都是一人多職，知識層次主要為大專、本科學歷，專業(yè)各不相同，受過正規(guī)人力資源培訓的少之又少。部門內員工年齡結構差距過大，整體水平參差不齊。
3.人力資源管理者對公司業(yè)務工作不熟悉
公司人力資源管理人員中，除部門領導及老員工，對公司業(yè)務比較熟悉外，其余近幾年的新職工，雖入職后與業(yè)務人員共同參加培訓，但也只接觸到公司業(yè)務的皮毛，對整體業(yè)務流程知之甚少。人力資源部門的員工不輪崗，不接觸實際業(yè)務，使之在遇到相關問題的時候必須得通過自己學習來解決，這樣就會產生對某些業(yè)務了解的不夠透徹，有時還會有理解錯誤的時候，工作開展的進度和質量會受到很大的影響。
(三)招聘工作沒有系統(tǒng)化
1.招聘方式單一，試用期離職率高
由于公司的行業(yè)特殊性，現采用的招聘方式只是校園招聘和網絡招聘，且近幾年主要招聘的都是應屆畢業(yè)生，這些人員的不確定性因素很多，2004年試用期離職率為25%，2005年47%，2006年36%，2007年29%，2008年33%，2009年在45%左右，通過后期的調查，這些在試用期離職的人員70%進入了銀行，20%到了國家機關，10%去了外資企業(yè)，這樣造成了工作的困難。所以，公司在招聘時只招聘應屆畢業(yè)生，人才引進渠道很單一，試用期離職率很高。
公司的招聘對象基本都是應屆大學畢業(yè)生。公司成為了大學畢業(yè)生步入社會很好的培養(yǎng)基地，而到了企業(yè)人才培養(yǎng)成熟需要的時候，人才流失卻很嚴重。這在現今這個人才多元化發(fā)展的今天，這種單一招聘方式已經不再適用了。
2.招聘周期太長
公司的招聘流程大致為：篩選簡歷、筆試、主考官判卷，將選定的筆試試卷交由部門領導，部門領導看完后將試卷交到用人部門審查，再進行初試、復試、終試，定好人員后通知，這大概已經經歷了大半個月的時間，人員入職后再進行培訓，整個流程下來已經1個月了，有的時候時間更長。
3.招聘工作只是事務性的操作
公司的招聘工作，只是按部就班的根據各部門上報的需求人才計劃進行招聘工作。招聘者選擇合適的人才推薦給用人部門，用人部門對人員的去留發(fā)表自己的意見，人力資源部門在招聘中幾乎沒有實質的決定權。人力資源部門在招聘工作中，只是進行人員需求上報、簡歷篩選、安排筆試、面試、通知入選者辦理相關手續(xù)等事務性工作。
(四)培訓工作沒有規(guī)范化
公司的培訓流程大致為：人力資源部門通過調查后，安排全年的培訓計劃，按照計劃保證每月至少兩次培訓來進行，但并沒有形成規(guī)范化，由于外聘老師大部分為企業(yè)老總，經常不能按照已安排的計劃進行培訓。公司領導雖然已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰(zhàn)略意義，沒有將培訓上升到戰(zhàn)略的層面上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。參加培訓的人員沒有一次能夠到齊。公司的培訓工作流于事務性的規(guī)程之中，沒有引起足夠的重視。各部門人員有時間就參加，沒有時間就不參加，人力資源部門僅已簽到的方式做到及時監(jiān)督。公司培訓得不到員工的認可，涉及層面單一。
1.對培訓計劃的追蹤管理沒有做到位
培訓反饋是培訓工作十分重要的環(huán)節(jié)，但是，這也是很多企業(yè)容易疏漏的環(huán)節(jié)。公司的培訓反饋工作次次都做，但能認真填寫的人員并不多，得到的反饋信息不充實，對反饋上來的結果不能及時做出解答，大家只是在應付工作。對于未完成的培訓計劃就結轉到下一年完成，這種反饋方式并不到位，更對培訓工作的推進沒有起到任何作用。
(五)員工薪酬分配不公平，績效考核模糊
1.沒有根據職務分析對工資標準進行動態(tài)管理
由于公司工資標準過于簡單化，并且工作職位沒有及時更新，導致工資標準出現混亂的情況，有些崗位工資標準模糊不清。
2.收入分配不公平
員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統(tǒng)一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現象仍然存在。事業(yè)部追求經營效益的動力不夠強，團隊與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系，兩者一定程度上存在脫節(jié)現象。公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當優(yōu)秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象將越來越嚴重，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經成為公司刻不容緩的任務。
3.員工績效考核模糊，誤把績效考核當做績效管理
公司的考核側重于從德能勤績四個方面對員工及領導進行考察，主要是沿襲國家有關干部考核的做法。這樣的考核辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時，人事工作采取組織安排的做法，對多數員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發(fā)揮。
績效管理是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學的方法，通過對員工或群體的行為表現、工作業(yè)績以及綜合素質的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段，是根據績效計劃階段上下級經過溝通制定的考核目標、績效輔助和實施階段收集的數據、資料對員工前期的工作進行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次。公司所采用的每季度交業(yè)績表格進行核算，只能稱之為績效考核。
4.業(yè)務人員績效管理制度完整，非業(yè)務人員績效管理制度尚不完善
對于一個企業(yè)來說，績效管理是貫穿企業(yè)各層次的管理體系，是反映不同層次上的企業(yè)要求，應與工作目標、工作安排、薪酬管理、員工發(fā)展掛鉤。公司對于業(yè)務人員的績效管理制度已經成熟，但沒有建立適合自己本企業(yè)的非業(yè)務人員績效管理體系，造成與之相呼應的各項政策無從開展。
對于非業(yè)務人員來講：
首先，公司的整體績效壓力不足，企業(yè)的領導人盡管口頭上強調績效管理的重要性，但是長時間來，企業(yè)卻沒有制定績效管理制度，員工在沒有績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標準嚴要求地去完成工作。
其次，公司只講考核，沒有工作過程中上下級之間的溝通與輔導，大多數管理者對于員工的管理和領導能力普遍不足，只知道抓業(yè)務和工作，而不知道應當如何與員工進行溝通和為他們提供不斷提高自身能力的機會。
再次，薪酬體系對績效的價值認可不夠，公司中的員工對于長期以來存在的收入分配“平均主義”問題是深惡痛絕的，因此，大部分人都希望績效在企業(yè)的薪酬決定中發(fā)揮更大的作用，從而真正解決能者多勞、多勞多得的問題。由于績效考核無法到位，所以實際上所謂的獎金或者績效工資，并沒有和本人的實際工作績效結合起來。如果個人的績效獎金不能與其本人所承擔的職責和其對企業(yè)的貢獻有效結合，那么這種獎金的設置實際上并不能起到任何激勵作用。
公司的績效激勵制度針對業(yè)務人員，而對管理部門的激勵機制尚不健全，新老員工激勵沒有區(qū)分。
三、知識經濟條件下DB公司人力資源管理解決方法及改進建議
(一)塑造扎實的人力資源部門
1.選配高素質人才，提高人力資源部門的整體水平，建立健全的人力資源制度
更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導思想。目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。公司應盡快成立人力資源部門，并組織從事相關工作的人員參加系統(tǒng)培訓。專職的人力資源部門可以對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃;提請高層管理者重視人力資源工作的價值;說服各部門主管認真履行人力資源管理職責;對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務(如專業(yè)化的技術系統(tǒng));注重對公司員工的培養(yǎng)。人力資源部門至少要由6名人員組成，可包括：人力資源部經理(1人)、副經理(1人)、主管(2人)、助理(2人)，這樣的配備將有利于更好的服務于其他部門。
加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。
人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
優(yōu)化人力資源結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。針對公司存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉的問題，應適時調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
打造先進的公司文化，增強公司的凝聚力。成功的公司文化，對于員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
2.人力資源管理者需要熟悉企業(yè)業(yè)務
公司某事業(yè)部需要招聘醫(yī)藥專業(yè)的碩士研究生，需求計劃已報給人力資源部門。人力資源部門按照計劃要求，在畢業(yè)院校招聘適合的學生。但當事業(yè)部負責人面試時，卻認為人力資源部門推薦的畢業(yè)生，專業(yè)方向不對口。要改變這種現狀，唯一的辦法就是學習。作為一名人力資源管理者，要成為多面手，尤其對于企業(yè)的專業(yè)性學科、主導產品要深入學習。通過學習，改變自己，增加專業(yè)廣度，每一個人力資源管理者都要成為企業(yè)主導產品與主營業(yè)務的內行。公司還可以提供輪崗的條件，比如讓從事人力資源工作的人員跟業(yè)務評審人員一起來完成一個項目，熟悉業(yè)務流程等。
(二)建立系統(tǒng)化的招聘體系
目前人才競爭激烈、人員素質參差不齊，企業(yè)招聘要找準目標定位、要多角度把握判斷、全方位鑒別人才?？s短招聘周期。
1.多渠道招聘
公司不要局限于校園招聘及網絡招聘，更應該選用多種招聘方式，例如：多參加大型招聘會、較為難招聘的崗位交由專業(yè)的獵頭公司完成等。公司還有推行內部推薦制度，我認為該制度還可以分為兩個方面，一是由內部員工推薦外部員工，鑒于公司的性質比較特殊，只有真正在公司從事一段時間后的員工才能真正了解公司的需求，由他們推薦過來的員工應是符合公司要求的，能夠為公司儲備人才;二是由公司員工推薦本公司員工，一般剛進入公司的員工都是從項目助理做起，但隨著公司的發(fā)展，項目經理職位也大量空缺，此崗位可以雙向選擇，既從外部招聘也從內部招聘，這樣既激勵了內部員工，也不會放過一個外部的優(yōu)秀人才。公司要認識到，進行招聘工作，不光是為了吸引人才，更重要的是宣傳企業(yè)，擴大知名度及影響力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。
2.建立人才選拔機制
一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為公司的發(fā)展作出積極貢獻，都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。
二是從大處著眼，適應未來的需要。在識別人才時，不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才，要看大的方面，不必求全責備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環(huán)境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實績，或能力為20分的人只能做到10分的實績，人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時，選才不只是為了填補空缺，光看現有才能也是不夠的，必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現在，更要考慮未來公司發(fā)展的需要。
三是大力推行競爭上崗。拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。公司可以三年、五年規(guī)劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現人員與崗位的有效匹配，進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。
四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論，認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現出一個由高到低，達到巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以，在衰退期到來之前適時地變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題，公司可以根據人才周期理論，實施優(yōu)勝劣汰制度，將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣，才能保證公司時刻充滿活力。
(三)要將培訓工作規(guī)范化
培訓工作是企業(yè)人力資源管理的重中之重，對員工的崗位調動、升遷、職業(yè)生涯規(guī)劃都起到重要的作用。
一是要做好培訓需求分析，確定培訓目標。首先對現有崗位人員進行素質調查，由在崗人員如實填報本人的素質狀況,以掌握現有人員素質的狀況。此時必須注意兩點：一是根據員工填報內容,組織考核確認;其次這樣的填報應為動態(tài)管理,每年應填報一次。再次分析員工素質現狀與企業(yè)目標之間的差距,并以此確定企業(yè)的培訓需求，對于制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素,應優(yōu)先考慮解決。最后與各部門、各級領導和員工共同制定培訓計劃。培訓計劃既要與員工工作要求相一致,又要與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結合，這樣可以充分調動員工參加培訓的積極性。
二是要建立科學的培訓體系。完整的員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等內容，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立科學的培訓體系需要對下述幾個方面進行優(yōu)化設計。
1、培訓機構。培訓機構有兩類：外部培訓機構和企業(yè)內部培訓機構。公司現在所用的外部培訓機構沒有形成一個體系，缺乏一支相對穩(wěn)定的專職或兼職講師隊伍，應該利用公司各方面的關系，建立長期培訓講師隊伍。
2、培訓對象。根據參加培訓的人員不同，設計相應的培訓方式和內容。不應該只培訓項目評審人員，而忽略對其他人員的培訓。
3、培訓方式?？梢赃M行崗內教育培訓和崗外教育培訓。崗內教育指工作教導、工作輪調、工作見習、工作指派等方式。崗外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓。
要確保培訓的質量和效果，必須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。
要做好培訓效果評價。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映;第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成績;第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。
(四)建立完善的薪酬、績效考核體系，形成有效的員工激勵機制
公司要想建立完善的薪酬體系，要改變現有的工資標準，要從員工的學歷、資歷、崗位、績效等多方面綜合考慮，分出層級，并按照此項實施，不能制度是制度，實質是實質。薪酬體系的制定要體現出“對內公平，對外具有競爭力”的基本形式，并向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。
科學有效的用人、留人激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。公司要在公平、公正、客觀，有效的基礎上形成一套適合企業(yè)實際和時代發(fā)展的用人、留人激勵機制。
1.構建整體薪酬，注重內部公平
根據公司的現狀來看，DB公司雖然是一家國有企業(yè)，但綜合其人力資源的現狀分析，其管理模式很想現代私有企業(yè)的管理模式，而且公司人員層級清楚，注重業(yè)務人員發(fā)展，忽視非業(yè)務人員發(fā)展，為能建立公平的薪酬體制，我大膽的建議公司可以采用整體薪酬的模式進行管理，可以提升員工對薪酬的滿意度。
整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期作出相應的變更。在公司薪酬制度大的范圍內，可以讓每個員工來組合自己的薪酬系統(tǒng)，決定各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經濟性薪酬和非經濟性薪酬組成。其中經濟性薪酬包括薪資和福利，而非經濟性薪酬涵蓋職業(yè)生涯和環(huán)境。職業(yè)生涯是指工作帶給員工能力的提高和事業(yè)的成功，主要表現為晉升機會、發(fā)展機會和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境，它體現的是一種企業(yè)文化。
構建整體薪酬體系應該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以公司為中心轉變?yōu)橐詥T工為中心，對公司而言，員工也是其面對的一個市場，要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期，薪酬方案的設計應該是不同的，薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化。公司應該嚴格以績效考核的結果為依據，付給每個核心員工相應的報酬，積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外，公司應該幫助核心員工準確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據，了解自己所得薪酬的構成部分以及比例，知道自己或他人薪酬變動的原因，明確自己要達到什么標準才能獲得理想的薪酬，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，增加公平感。
2.制定切合企業(yè)實際的績效制度
對人員進行分類考評，除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、業(yè)務人員、非業(yè)務人員制訂考評細則，可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法;指標要定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量;既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績增長保持一致;既注重絕對標準，又注重相對標準;要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際情況的變化不斷完善考評制度和方法，以保持其有效性;最后，公司要根據企業(yè)實際預先設計完整的績效考核流程，使考核過程和結果公開化、透明化。
3.實施績效管理
我認為必須做到讓全體員工都了解，績效管理是大家的事情，不是人力資源自己的事情，其目的是為了激勵大家更好的完成目標，而不是為了懲罰，公司領導也不能只重結果指標，而輕視了過程指標和品質指標，并且考核后要有溝通，要公布考核結果。
4.將績效考核與薪酬有效聯(lián)系
公司應通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及其不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。
人力資源是企業(yè)組織中最有能動性的資源，人力資源管理也日益突現其重要性。隨著知識和信息越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源，人們也越來越認識到人力資源對企業(yè)的巨大貢獻，認識到人力資源才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最根本和最重要的資源。由于知識創(chuàng)造依賴于企業(yè)人力資源的知識、技能以及對人力資源的激勵，所以企業(yè)的人力資源管理將是企業(yè)知識創(chuàng)造能力的最主要的因素，這一結論已經成為不可爭辯的事實。
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