淺談核心人力資源離職管理

　　摘要：

　　隨著經濟的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，人力資源己經超越了資本、土地等傳統(tǒng)生產要素而在企業(yè)中居于首要地位，而核心人力資源管理的重要性也隨之為人們所認識。然而,核心人力資源的發(fā)展在我國尚處于起步階段，企業(yè)對核心人力資源還缺乏認識和豐富的管理經驗。因此,本文就核心人力資源離職的有關問題以及企業(yè)在管理運作過程中如何規(guī)避核心人力資源離職的風險加以論述，并針對這些風險提出了一些有助于企業(yè)發(fā)展的策略。

　　關鍵字：核心人力資源;動因;管理策略

　　引言

　　按照“二八法則”的規(guī)律，企業(yè)中占總人數20-30%的員工集中了企業(yè)80-90%的技術和管理，甚至創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，我們稱這部分人為企業(yè)的核心人力資源。他們是企業(yè)人力資本的核心代表，是企業(yè)的中堅力量，關系著企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)健康發(fā)展。因此，研究并加強企業(yè)核心人力資源的有效管理，穩(wěn)定并充分激發(fā)核心人力的工作效能，有效控制其流失率，對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有著至關重要的作用。

　　一.核心人力資源的認知

　　(一) 核心人力資源的定義及特征。

　　1.核心人力資源的定義

　　核心人力資源是指為公司價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢形成起到關鍵性作用的人員，一般包括具有專業(yè)訣竅，或者具有廣泛外部關系以及具有創(chuàng)新精神和人格魅力的人員。這一概念有兩個層次：與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展來講最有影響作用，這是核心員工的內容。但從廣義的角度上說，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻的，而對發(fā)展“最有貢獻”會因標準和時間的不同而異，那么，甄別的關鍵就是第二層次：不可代替性。某一角色是別人不能代替的、短期難以代替的，即使他(她)表面上看似乎不是十分重要，或對績效似乎沒有直接貢獻，但是，一旦他(她)缺位，就可能帶來連鎖的、甚至重大的損失(顯性的和隱性的，直接的或間接的)，這種員工就是不可代替的員工。

　　2.核心人力資源的特征

　　這個群體一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術;建立和推動企業(yè)的技術和管理升級;擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經營績效;務實、忠誠、積極和有犧牲精神。

　　他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事的專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠。

　　他們追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，因此他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識。

　　他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權。

　　他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學習新的知識，如果公司不能滿足其需求，他們就會選擇的流動來獲得自身價值的增值。

　　(二) 核心人力資源離職的含義及表現

　　1.核心人力資源離職的含義

　　核心人力資源離職是指公司機關的核心人力資源因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因,脫離其所擔任的職位。核心人力資源離職一般表現為主動離職、被迫離職兩種。

　　2.核心人力資源離職的表現

　　? 主動離職，是員工根據企業(yè)和自身情況擅自離職，而強行解除與企業(yè)的勞動關系的一種行為。主動離職的核心人力資源一般是在組織當中發(fā)展受到限制或者與公司的政策、制度或文化等他不能認同時很快預見到自己未來的情況，或是有更利于自身發(fā)展的機遇，便會尋找新的出路。這樣的人一般能夠清楚理性地對待離職，做好交接工作后離開。

　　? 被迫離職，被迫離職的核心人力資源有兩種不同的表現。一種是企業(yè)的環(huán)境迫使員工離開，不能適應企業(yè)，在組織中沒有自己的存身之地，不受重視，因此覺得各種事情都是迫使他離開的因素。其實這樣的人一般都是他自身的想法迫使他離開的，并且再進入新的環(huán)境，他還是很容易又產生被迫的、很不如意的心態(tài)。另一種是核心人力資源一般手握公司重要環(huán)節(jié)，當因各種情況導致重大失誤出現的情況，核心人力資源一般都需要負主要責任，而被迫離開。

　　二.我國核心人力資源離職的動因

　　(一)外部因素

　　1.企業(yè)核心人力資源的相關法律、制度不健全。

　　企業(yè)人力資源管理的主要法律法規(guī)依據是勞動法以及人事部、勞動和社會保障部的部門規(guī)章。企業(yè)人力資源管理中涉及關鍵的領域，核心人力的規(guī)章很少，無可操作和參照的規(guī)章。比如同業(yè)禁止、兼職、事實勞動關系等。另一方面，對于企業(yè)人力資源激勵的制度還不夠系統(tǒng)和全面，比如企業(yè)員工股權、期權計劃，在實際操作中還存在股票來源、激勵對象、業(yè)績評估等方面還沒有形成規(guī)范的管理體系。一些公司在實施過程中出現過度分配的傾向，相應的決策程序和信息披露缺少應有規(guī)范，而更多的公司則因缺乏相關法律依據而難以建立有效的股權激勵機制。

　　2.國內企業(yè)核心人力資源市場還不夠成熟、穩(wěn)定。

　　作為一個新概念，還沒有完全形成核心人力資源的系統(tǒng)體系，管理規(guī)則、制度等有待優(yōu)化。核心人力資源是對企業(yè)人力資源管理的延伸和深化。中國還沒有完全形成核心人力資源的系統(tǒng)體系，核心人力資源市場還在萌芽狀態(tài)，其綜合評價還在探索，管理規(guī)則還有待建立。中國經濟市場化發(fā)展的迅猛態(tài)勢，以及對核心人力資源的需求迅速增長的現實，使得核心人力資源的培養(yǎng)、健全核心人力資源管理制度與之不相匹配。比如：人才誠信檔。

　　3.企業(yè)核心人力資源是市場爭搶的對象。

　　核心人力資源一般掌握著關鍵技術、客戶資料、營銷網絡、品牌影響等重要資源，直接關系到企業(yè)的當前效益和長遠發(fā)展，“留住人才就留住了業(yè)務、找到了人才就帶來了業(yè)務”，這種現象在服務行業(yè)、市場營銷領域十分突出。企業(yè)不惜高薪、高位來吸引和保留核心人力資源。一方面，企業(yè)會對本單位的核心人力資源建立安全措施，提供良好待遇和發(fā)展機會，減少了供給;另一方面，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要借助能人、強人快速占領市場擴展規(guī)模，增加了需求。因此造成了核心人力資源的供不應求，爭搶火爆。

　　(二)內部因素

　　1.企業(yè)核心人力資源管理策略相對薄弱。

　　中國人力資源管理還處在由傳統(tǒng)的人事管理向現代人力資源管理過渡階段，雖然大部分企業(yè)都建立了人力資源管理部門，但管理理念和實踐依然帶有一些明顯的與現代市場經濟不適應的地方，當然，也有的理念先進但實踐落后，理論與實踐脫節(jié)形成“兩張皮”，也一樣無法有效地對企業(yè)人力資源進行管理和激勵，更無法奢談在核心人力資源上有系統(tǒng)的、完善的管理手段和措施了。對于核心人力資源的激勵與約束、吸引與保留，素質測評、績效管理、職業(yè)規(guī)劃等等方面都沒有系統(tǒng)的制度規(guī)范，在激勵方面畸輕畸重，激勵沒有持續(xù)辦法，約束沒有可靠手段，無法給企業(yè)的核心人力資源穩(wěn)定的預期。導致企業(yè)核心人力資源的逆向淘汰，“劣幣驅逐良幣”，該走的走不了，想留的留不住。

　　2. 企業(yè)存在的內部缺陷與核心人力資源相沖突。

　　企業(yè)留住員工的手段無非文化的吸引、領導者的人格魅力、優(yōu)厚的薪酬待遇以及良好的發(fā)展前景，而作為核心人力資源則更加注重企業(yè)在這些方面的建樹。但事實上在國內的大部分企業(yè)中能夠創(chuàng)建這種良好工作氛圍的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。一旦核心人力資源看不到努力和前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事。

　　3.核心人力資源自身存在的問題。

　　核心人力資源往往對自身有一個非常明確的發(fā)展規(guī)劃，對前進道路上遇到的問題也會做進一步的剖析和解決對策的制定。一旦與自身的發(fā)展不符，他們會憑借自身所具備的優(yōu)勢選擇更適合自身發(fā)展的途徑，這也是導致核心人力資源離職頻繁的最主觀的原因。

　　三.企業(yè)對存在的問題所采取的措施及對策

　　(一)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

　　充分發(fā)揮核心人力資源的能量需要方方面面的關注，獵頭公司的規(guī)范化運行，有序的建立關鍵領域及關鍵崗位的相關政策和法規(guī)都是勢在必行的規(guī)則。為了規(guī)范、維護人力資源市場秩序，應全面的完善相關政策法規(guī)，用以明確企業(yè)與員工之間的權利義務，為核心人力資源的發(fā)展提供完善強大有序的法律保障。

　　(二)優(yōu)化內部管理

　　1.高度重視核心人力資源的選拔過程，控制離職率。

　　核心人力資源選拔作為企業(yè)核心人力資源全程管理的第一站，找到具備勝任能力和發(fā)展?jié)摿?、認同公司文化與公司價值觀相一致的人才是核心人力資源的基礎和關鍵。首先要注重求職者求職動機的了解，關注應聘者既往工作履歷、平均工作時間、離職主要原因等，通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。其次，是注重應聘人員的價值觀傾向;核心人力資源的穩(wěn)定性與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關。了解求職者的個人品質、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等。另外，在選拔過程中要充分溝通，保持誠信。特別是一些急需人才的企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現原來的承諾不能兌現，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導致信任度降低甚至離職傾向。

　　同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾，重兌現。當公司出現緊缺崗位招牌時，對工作經歷、經驗較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務或其他條件要求時，面試官為講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能為其提供某些條件是而給予了較含糊的回答，一旦員工進入公司后，實際情況與其期望值有較大差異，員工會有一種被欺騙感，整個公司形象受損，如不及時溝通、彌補，員工會逐漸對公司失去信任感，直至流失。相反，如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況后進入公司，我們再對 提供了某些條件的滿足，這樣員工感到公司在不斷地關注他，這樣他在公司中他會一直擁有一種成就感，支持公司，對公司的忠誠度自然也會提高。

　　2.加強核心人力資源的企業(yè)文化學習和技術培訓，增強其企業(yè)歸屬感。

　　企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)核心人力資源不同于企業(yè)的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬福利層次上，而更多的是要實現社交、自尊和自我實現的需要，體現自我價值。企業(yè)作為實現自我價值的載體和平臺，有責任為核心人力資源的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授權，讓核心人力資源有意識地的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍。同時，要注重企業(yè)文化作用的發(fā)揮，促進企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略、市場營銷和人力資源管理等方面的深度融合，把核心人力資源廣泛認同的理念用制度規(guī)定固化下來，進而滲透到公司價值鏈創(chuàng)造和流程管理的全過程。使員工既有價值觀導向，又有制度化約束，制度標準與價值準則同步協(xié)調，激勵約束與文化導向優(yōu)勢互補，不斷提高核心人力資源的效能以及經營管理水平。

　　3. 幫助核心人力資源制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　員工的職業(yè)生涯設計是留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。“職業(yè)生涯”是個人的職業(yè)生涯是從個人帶到組織的能力和職業(yè)生涯發(fā)展是一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。企業(yè)人力資源管理部門在設計核心員工的職業(yè)生涯時，一定要注意核心人力資源對其職業(yè)生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長。企業(yè)為員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機會除了管理職務晉升外，還可以從技術等級、工作輪換、工作豐富化等方面得到發(fā)展。設置多條職業(yè)跑道，拓展員工發(fā)展空間。學習型組織將組織的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機地結合在一起，著重于培育企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現等精神方面的滿足。

　　4.完善企業(yè)內部管理制度，制定合理的薪酬福利待遇系統(tǒng)。

　　對于核心人力資源來說，雖然薪酬已不再是最重要的激勵因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。因此，“解決內部的公平性和外部的競爭性”的問題，仍然是在設計薪酬福利體系時需要高度重視和重點考慮的。同時，薪酬體系要與績效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標;激勵員工更多、更廣、更深入地學習知識和技能。 按照市場原則和國際慣例，核心人力資源的薪酬福利應該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入兩部分，而變動收入包括股份收入、風險收入和期權收入等部分。在綜合考慮核心人力資源的成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎上，核心人力資源的薪酬應該包括基本工資+股份收入+期權收入。其中，基本工資部分反映核心員工現實行為成本的回報，由工作職責、勞動強度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，體現“按勞分配”和 “按職責分配”的原則;股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產要素的收益回報，體現“按資分配”和“按知分配”的原則;期權收入部分由企業(yè)的未來業(yè)績決定，體現投入產出原理和“激勵報酬”原理，實現對核心員工短期行為的約束。總之，對于核心人力資源的薪酬福利制度必須建立整體薪酬概念，可以借鑒 “黃金手銬”和“金色降落傘”操作方法，既有當期的、也有遠期的，既有固定的、也有變動的，體現激勵與約束相一致的原則。

　　5.完善溝通機制、架構良好的溝通平臺

　　建立橫向、縱向的溝通機制能最大限度地縮短領導與員工、員工之間的距離，對員工起到激勵作用。主管領導溝通與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工想與組織目標共同前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社會需求。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，互相提高，增進人際關系的橋梁。

　　四.結束語

　　當前，科學技術突飛猛進，信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢，企業(yè)間的競爭日趨激烈，人才便成為不可或缺的驅敵制勝的法寶之一。從而，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程。在過去相當一段歷史時期，中國企業(yè)的快速成長和發(fā)展，主要依靠“人海戰(zhàn)術”和資源的大量投入。而中國經濟發(fā)展到今天，隨著各行業(yè)的平均利潤率越來越低，競爭越來越白熱化，市場空白越來越少。在這種條件下，過去的粗放式人海戰(zhàn)術由于其管理成本居高不下已經走到了盡頭。所以如何從粗放式的人海戰(zhàn)術到精兵強將就成了一個重要的問題。核心人力資源的管理體系的建立是一個復雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，并處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個體系。

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　　2010.07.13