核心人力資源離職管理
——濟南房企核心人力資源離職管理淺析
【摘要】：
本文以濟南房地產企業(yè)的核心人力資源離職管理為研究對象，分析研究了濟南房地產企業(yè)核心人力資源離職的原因，并提供了相應對策。濟南房地產行業(yè)處于一個高速發(fā)展的時期，許多外地一線房地產品牌紛紛進軍濟南，給濟南房地產企業(yè)帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，房地產人力資源管理的高低能決定這些企業(yè)競爭的高低，尤其是決定企業(yè)命脈的核心人力資源更是企業(yè)競爭的關鍵。本文側重于離職管理中的“如何面對”，因為核心員工的離職是不可避免的，把核心員工的離職帶來的損失降低到最小，并在核心員工離職之后繼續(xù)有效地利用他們的知識、才能和經驗，是濟南房地產行業(yè)人力資源管理必須要做的功課。
【關鍵詞】：核心人力資源、離職管理
【正文】：
伴隨著十一屆全運會在濟南的召開，濟南的房地產行業(yè)在投資額、開發(fā)面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發(fā)展狀態(tài)。許多外地大型房企進軍濟南，比如中海、綠城、保利、天鴻、萬達、香港時茂等房產巨頭紛紛在濟南成功拿地。這些外地大型房企在濟南為優(yōu)質地塊展開了激烈的爭奪，土地是房企生存的根本，外地大型房企的集中進入將使本土房企舉步維艱。同時，今年國家出臺的一系列更加嚴格、更具操作性的相關政策和細則，使得房地產業(yè)成為風險巨大的行業(yè)，其生存和發(fā)展正面臨嚴峻的考驗。因此濟南房企要想在激烈的競爭中立足，必須努力探索發(fā)展方向，主動應對政策變化，化解風險。在實物資源和信息資源上，濟南房企遜于外地來濟大型房企，只有在人力資源管理上尋找對策，對于企業(yè)核心競爭力的核心人力資源的管理愈加重要。
一、前言
外地大型房企相繼進軍濟南，大片拿地，給濟南本土房地產企業(yè)造成很大壓力。在全運會籌備之前，濟南只能稱得上是中國的三線城市，外地房企對濟南的土地市場缺乏興趣。但是全運會改變了這一局面，為了成功籌辦全運會，濟南市投入1400億元的資金進行基礎建設和環(huán)境改造，城市建設的大手筆投入確實也讓濟南發(fā)生了巨大的改變，硬件條件、環(huán)境建設和“軟實力”在短時間內都得到了巨大改善，因此不少外來開發(fā)商特別是國內一線城市開發(fā)商，看準了全運會這一千載難逢的時機，紛紛進駐濟南，像中海、保利、恒隆、海爾、綠城等，很多是投資數十億元的大項目，濟南房地產行業(yè)開始進入快速、專業(yè)、整合力度加強的階段，這給濟南本土房地產企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。在濟的開發(fā)企業(yè)發(fā)生了很大的變化，濟南注冊的房地產開發(fā)公司共456家（注1），但是因為最近幾年的土地競爭激烈，有一些公司已經沒有項目了。
伴隨著許多外地房地產品牌進軍濟南，許多濟南本土房企出現了離職率高的現象，優(yōu)秀人才紛紛跳槽到外地來濟的一線品牌的房地產企業(yè)，因為相比起本土房企的待遇和管理制度，知名品牌更具競爭力。比如，近期北大資源和恒大地產集團的兩則高調的招聘廣告，充分顯示出求賢若渴的態(tài)度。面對這樣嚴峻的競爭形勢，濟南本土房企必須有所行動，積極尋找出路，以應對新形勢下的競爭。在企業(yè)戰(zhàn)略方面的應對措施，我們不在此進行分析展開，我們主要是把著力點放在本土企業(yè)如何做好離職管理，并且是面向核心人力資源的離職管理。在資金和拿地量上，本土房企無法與大品牌外地來濟的房企抗衡，但是在人力資源管理上可以根據自己的優(yōu)勢，積極尋找應對措施，做到人力資源管理的最優(yōu)化，最大程度地減少核心人力資源的流失。如何減少核心人力資源的流失，就要依靠有效的離職管理，離職管理是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。離職管理范疇中的離職有三種形式，有辭職、辭退、退休。本文側重針對核心員工主動辭職而進行的離職管理。
二、核心人力資源的界定
房地產人力資源，從宏觀角度來看，是指一個國家或地區(qū)所有人口在房地產行業(yè)所具有的現實的和潛在的（即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的）勞動能力的總和；從微觀角度來看，是指房地產企業(yè)組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和。本文的房企的人力資源用的是其微觀角度的定義。
企業(yè)的核心人力資源是指為公司價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢形成起到關鍵性作用的人員。這個群體一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術；建立和推動企業(yè)的技術和管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經營績效；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般包括具有專業(yè)訣竅，或者具有廣泛外部關系以及具有創(chuàng)新精神和人格魅力的人員。
從微觀經濟層面來說,企業(yè)有三大主要資源:實物資源、人力資源和信息資源。在實物資源和信息資源上，濟南本地房企無法和外地來濟大型房企抗衡，只有在人力資源上下功夫。管理界有一個著名的原理就是80/20原則，亦即企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競爭力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。房地產行業(yè)的普通員工如置業(yè)顧問的離職不會給房地產商帶來很大的影響，而核心員工的離職不但會增加企業(yè)的招募成本、交替成本，還很可能間接地助長了競爭對手的實力，在激烈的房地產市場競爭環(huán)境下，核心人力資源的離職管理在房地產業(yè)顯得尤為重要。
三、濟南房企人力資源管理現狀
濟南現在共有注冊的有資質的房地產企業(yè)456家，但是其中很多已經沒有項目或者項目很少。外來品牌地產企業(yè)進軍濟南樓市，給濟南房企帶來了更大挑戰(zhàn)。濟南本土房企和外地來濟南的大品牌房地產企業(yè)相比，其人力資源管理存在很多問題，現總結其最主要的三個問題如下：
首先，濟南本土的很多房地產企業(yè)領導者還沒有意識到人力資源管理部門的重要性，認為人力資源部門只是負責一下員工的檔案管理等瑣碎工作，認為人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理并無區(qū)別。他們重視營銷部門、財務部門和開發(fā)部門，而忽視人力資源部門，人力資源部門的決策得不到上級領導的認可，管理經費得不到落實，管理措施無法實施，從而影響人力資源管理工作的成效。甚至，有的公司人力資源部門形同虛設，所有重大人事決定全部由公司的一把手決定，人力資源部門根本沒有發(fā)揮其本來應有的作用，變成了類似行政部門的執(zhí)行部門。
其次，不重視培訓，尤其是面向核心人力資源的培訓。據本人觀察和調查，濟南很多房地產企業(yè)重視對置業(yè)顧問的任職培訓，卻不重視對高層管理人員和策劃設計等人員的培訓。核心人力資源之所以為核心人力資源，正因為他們的工作能力和知識素養(yǎng)高于其他員工，但是這些人的知識、能力和技術如果一直停滯不前，不進行及時的更新，也會落后于其他員工。而現在處于房地產市場競爭異常激烈的形勢下，房地產行業(yè)對員工能力提出了更高要求，員工的知識和能力得不到提高，就不會創(chuàng)造出有自主性、創(chuàng)造性的產品，公司的經營就會受到巨大影響，無法在激烈的市場競爭中與外地來濟大型房企抗衡。
再次，濟南房地產企業(yè)的核心人力資源離職率很高。尤其是在2009年，伴隨著許多外地大型房企來濟南開發(fā)房地產，他們面向濟南市的招聘高調又極具誘惑力，許多濟南本土房地產企業(yè)的優(yōu)秀員工被這些大房地產公司挖走或者主動跳槽，給濟南本土房地產公司造成嚴重損失。出色的工作能力、良好的知識素養(yǎng)，再加上多年在濟南積累的人脈關系使得濟南本土房地產公司的優(yōu)秀員工成為了外地來濟大型房地產企業(yè)最希望挖到的人才。核心人力資源的高離職率大大提高了企業(yè)的招聘成本，影響到企業(yè)在職員工的工作熱情，從而最終影響到了企業(yè)的整體業(yè)績。
最后，濟南許多房地產企業(yè)的離職管理僅僅局限于離職手續(xù)的辦理，人力資源部門沒有意識到離職管理的重要性。多數領導人認為員工的主動離職是對公司的背叛和輕視，所以在員工離職手續(xù)的辦理過程中和離職后，態(tài)度冷淡甚至惡劣。他們沒有以整體的發(fā)展的眼光去看對員工離職這一問題，沒有看到良好的離職管理會在長遠的時間里給公司帶來利處。多數濟南本土房企的人力資源管理中的入職管理出色，離職辦理草率，尤其是一些百人以內的中小企業(yè)，基本無離職管理可言，即使有的企業(yè)對于員工離職制訂了一套較完善的制度，規(guī)定了員工離職的程序及離職員工的后續(xù)管理等。但在實際執(zhí)行中，更多地是為了程序而走程序，片面追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應的制度在執(zhí)行中也成為機械作業(yè)，沒有得到切實的落實。離職管理的機械化和簡單化，使得離職的員工沒有在離職后繼續(xù)為公司奉獻力量的熱情，也導致在職員工對公司的管理失望，認為公司缺乏人性化管理，從而影響公司的口碑。因此，離職管理必須引起濟南本土房企的高度重視。
總之，濟南房地產企業(yè)人力資源管理特別是離職管理落后，人力資源部門的重要性沒有得到公司領導的認識，核心人力資源得不到相應的培訓，核心人力資源流失嚴重，因此濟南房地產企業(yè)的人力資源管理特別是面向核心人力資源的離職管理亟需加強改進。
四、濟南房企核心人力資源離職的原因分析
目前濟南房地產企業(yè)核心人力資源的離職，可以從以下三個方面探究原因。
（一）外部原因
外地來濟大品牌房地產公司拋來的橄欖枝成了本土房企跳槽的最主要原因。這些大品牌公司實力雄厚，并采取在濟南本地招募人才的策略，所給出的薪酬待遇高于同行業(yè)濟南本土的房地產企業(yè)，并且它們的先進的經營理念、科學的人性化的管理制度也成了吸引本土房企核心人力資源跳槽的原因。如2009年7月進軍濟南的恒大地產集團濟南置業(yè)有限公司近期在山東航空大廈連續(xù)兩天舉辦大型招聘會。此次招聘會，提供了工程、開發(fā)、營銷等十一大類，上至部門經理等中高級管理，下至行政專員、資料員等普通員工，共計100多個工作崗位，薪酬待遇屬同行業(yè)一流。如其中策劃專員這一職位，恒大給出的是月薪4500元起，這一薪酬待遇是濟南本土房地產策劃專業(yè)市場價的1.5倍。根據資料得知，恒大地產集團高層領導管理團隊16人，年富力強、專業(yè)經驗豐富。平均年齡42歲，平均房地產開發(fā)管理經驗16年，其中教授1人、博士3人、碩士5人。恒大還擁有一支近7000人的年輕化、高學歷、高素質的房地產開發(fā)建設員工隊伍，90%以上管理干部是大學本科以上學歷。在一個優(yōu)秀的公司，和優(yōu)秀的團隊在一起工作，也必將對個人的職業(yè)生涯有益，因此，很多濟南房企核心人力資源跳槽到大品牌房企。
（二）組織內部原因
1、首先，薪酬制度和激勵機制喪失內部公平性。
核心員工雖然有著別人無法替代的能力，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大效益，但是濟南有些房地產企業(yè)卻按資排輩，沒有把薪酬制度有效地和績效掛鉤，使得核心員工比普通員工為公司貢獻的多許多，卻和普通員工有一樣的薪酬標準，這必然會引起核心員工的不滿。即使薪酬待遇滿足了核心員工的需求，激勵機制不完善也會消減核心員工在一個企業(yè)工作的熱情。核心員工有著別人無法替代的能力，掌握著企業(yè)的核心事務，他們面臨的外界誘惑很多，如果現在的工作單位不能滿足他們的薪酬和激勵需求，他們就很容易離開現在的公司，跳槽到薪酬待遇更具競爭力的公司。這與著名的馬斯洛的需求理論是相符合的，人的第一需求就是生理需求，然后才會是高層次的需求。因此薪酬是最基本的，薪酬和激勵機制的不完善便成為了核心人力資源離職的首要原因。
2、企業(yè)管理水平落后
在一個管理有序的企業(yè)，核心員工可以把全部精力投入到工作中，而在管理水平落后或者管理混亂的公司，因為責權不分明、裙帶關系嚴重、內耗嚴重等原因，核心員工就會無法發(fā)揮應有的能力。這在一些小的房地產企業(yè)中尤其明顯，管理制度不健全，企業(yè)戰(zhàn)略政策朝令夕改，企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，企業(yè)本身資金技術人力都缺乏，這些都會造成核心人力資源的能力的無法施展。而相比，來濟南的外地大品牌如中海、保利等，都是國家前10名的大房地產品牌，管理制度科學嚴謹，員工可以遵照公司管理制度去有條不紊地從事自己的工作，這樣工作必然會取得更大的收獲。因此，企業(yè)管理水平的落后成為了濟南房企核心人力資源離職的第二大原因。
3、不能為核心員工提供學習和培訓的機會
房地產的核心人力資源雖然是能為企業(yè)創(chuàng)造出較高的利潤，是房地產企業(yè)的核心競爭力，但是核心人力資源不是一成不變的。高強度的工作使得員工每天只是應付眼前的工作，而忽視了學習和自我能力的提高。而企業(yè)如果更是缺乏有效的經常的業(yè)務培訓，核心員工也會變得不核心，無法在激烈的競爭中，創(chuàng)造出能與來濟大品牌房地產企業(yè)抗衡的優(yōu)秀產品和全新的營銷模式。特別是一些小的房地產公司，雖然有的也為核心員工提供了略高于市場價格的薪酬待遇，但是卻從來不提供學習和培訓機會，認為學習和培訓機會是員工自己的事情。
在這種情況下，如果外地來濟南的大房地產公司提供給這些員工同樣的或更高的薪酬待遇，并且提供定期的學習和培訓機會，很多濟南本土房企的員工就會產生離職傾向。因為，現在的房地產業(yè)已經不是過去人們認為的簡單的知識科技含量低的行業(yè)，創(chuàng)新精神和理念已經變的非常重要，創(chuàng)新精神如何而來，就是靠不斷的學習不斷地接受新事物而來。缺乏學習和培訓機會，可能會使得現在所謂的核心人力資源在不久的以后就變得目光短淺、固步自封，其創(chuàng)造的產品和營銷理念都不再有市場競爭力，那么核心人力資源也會變得不再核心，就會淪為普通人力資源。因此，缺乏有效的學習和培訓機會也是濟南房企核心人力資源離職的一大原因。
4、企業(yè)內部缺乏凝聚力和向心力
馬斯洛的需求理論中第三和第四層的需求是情感和歸屬的需要、尊重的需要。核心員工因為有著突出的工作能力，他們能很容易再找到同等待遇或者更高待遇的工作，因此他們對工作氣氛的要求就比一般員工要高。有凝聚力和向心力的企業(yè)會使得員工有家的感覺和被尊重的感覺，即使面對外面再誘人的薪酬待遇，員工也會被現在舒適的企業(yè)文化所吸引，不會輕易跳槽。如果企業(yè)內部缺乏凝聚力和向心力，員工關系淡漠，核心員工的工作滿意度就會降低，隨之工作效率也會受到影響。因此，企業(yè)內部缺乏凝聚力和向心力也是造成濟南房企核心人力資源離職的一個關鍵因素。
（三）個人原因
除就上面所提及的外部原因和組織內部原因之外，核心員工的個人原因也是促使他們離職的一大重要原因。核心員工與普通員工相比，他們更注重自我能力的挑戰(zhàn)和提升，而不是工作內容的一成不變。尤其是現在房地產行業(yè)核心人力資源多是知識型員工，他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識，他們不滿足于終身就業(yè)飯碗，希望的是追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，而不是一勞永逸的穩(wěn)定的工作單位。他們出色的工作能力和良好的知識素養(yǎng)使得他們能很容易地找到待遇好的工作，因此他們有更多的選擇機會，也就更容易在一個公司主動離職。他們注重能力與現實的完美契合，當他們發(fā)現現有的工作環(huán)境無法提供給他們施展能力的平臺，他們會很果斷地選擇離職。另外，其他一些促使核心員工離職的個人原因還有家庭、讀書深造及健康等原因，但就個人原因而言，最主要的原因還是這些核心員工追求自我能力的挑戰(zhàn)和提升，認為原工作單位已經不能滿足這一需求，從而選擇主動離職來去選擇更能發(fā)揮其能力的地方任職。
五、濟南房企核心人力資源離職管理對策
核心人力資源的離職是不可避免的，因為Bain&Co國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆•蒂藺尼曾說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才，那卻是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或者商業(yè)伙伴。”（注2）
因此，本文對濟南房企核心人力資源的離職管理，并非只是思考如何采取措施避免核心人力資源的離職，而且也應該考慮，當核心人力資源的離職心意已定，企業(yè)的人力資源管理人員該如何把離職管理做到最好，把損失減少到最低，甚至聰明的人力資源管理者會讓企業(yè)從離職人員身上受益，使離職的核心人力資源在離職后還能為原來企業(yè)出謀劃策。例如，濟南本土的小型房企三鼎房地產公司的某核心員工，跳槽到了剛剛進軍濟南的北大資源集團成為業(yè)務骨干，如果三鼎公司的人力資源管理人員在這位員工的離職過程中從大局出發(fā)，妥善處理，使得這位員工感覺到溫暖和被尊重，這位員工就會對原公司報有感恩的心理。如果以后有好的合作機會，他會把合作機會優(yōu)先給他曾經工作過的三鼎公司，他可以作為兩家房地產企業(yè)的橋梁，在合作開發(fā)某項目時對兩方都起到重要作用，這樣，對三鼎房地產公司來說，這個離職的員工雖然離職了，但是同事又成了公司的伙伴和合作者。
因此，本文在分析濟南房企核心人力資源離職管理對策時，從兩個角度去分析。一是積極尋找對策去盡量避免核心人力資源的離職，二是當核心人力資源離職意向堅定，人力資源管理者該如何去實現最優(yōu)化的離職管理。其中，著重探討后者。
（一）預防措施
促使核心員工離職的外部原因和個人原因，是很難有針對措施去解決的，但是人力資源部門可以在影響核心員工離職的組織內部原因入手，積極尋找對策來減少核心人力資源的流失。針對前面提出的濟南房企核心人力資源離職的四大組織內部原因，現提出以下四大對策以應對。
1、建立有效的薪酬制度和激勵機制
濟南房地產行業(yè)要根據本企業(yè)特點，制定符合自身特點的動態(tài)的薪酬制度和激勵體制，增強體制的公平性與合理性，這樣才能讓核心人力資源感覺到薪酬和激勵機制的公平合理，從而降低其離職傾向。并且，房地產企業(yè)要把核心人力資源的薪酬待遇和激勵機制和普通員工有所區(qū)分，把薪酬激勵與工作業(yè)績掛鉤，這樣才能激發(fā)核心人力資源工作的熱情。同時，核心員工主要是知識型員工，他們的業(yè)績有時是無法量化的，因此評斷他們的工作業(yè)績時要有靈活的評價標準，不能完全量化，要針對不同崗位設置不同的績效和薪酬模式。
比如，濟南房地產企業(yè)中的策劃人員，其工作無法和銷售員一樣量化，其策劃創(chuàng)意可能只是一個頭腦出突然想到的項目策劃引爆點，這個引爆點就能為項目創(chuàng)造巨大的利潤。以濟南的“文化園”項目為例，其最有名的廣告語是“在客廳里，看您的孩子在教室讀書”，這句廣告語簡單明了，讓許多濟南人耳熟能詳。假如這句廣告語是文化園這個項目所在公司一個普通策劃員工所想，他的薪酬怎么計算？這句廣告語瞬間擴大了項目的知名度，但是這個策劃員的工作是無法量化的。這就需要房地產企業(yè)的人力資源管理者根據各個崗位不同來設定不同的薪酬評價標準。
2、提高管理水平和管理效率
提高企業(yè)的管理水平，主要從提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，才能提高對員工的影響力。然后要借鑒知名公司，并因地制宜地結合本企業(yè)實際來建立一整套科學的管理制度，并嚴格遵守，從而避免管理混亂、工作職責不明確、任人唯親等現象，從而使得核心人力資源不受混亂的管理制度的影響，全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。
3、提供有效的學習和培訓機會
與普通員工相比，核心人力資源有更強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識，因此企業(yè)為了滿足核心人力資源這一需求，就必須提供有效的學習和培訓機會。雖然在提供學習培訓機會時，企業(yè)投入了一部分資金，但是這些學習培訓換來的收益是遠遠大于付出的那部分資金的。核心人力資源是創(chuàng)造價值的最主要的人，他們的知識技能的及時更新會給企業(yè)帶來更多創(chuàng)新的東西，這也正是現在濟南房地產行業(yè)所急需的東西，現在濟南房地產的競爭已不再僅僅是質量數量之爭，人們購買房子不僅買的是房子的基本居住功能，人們對房子寄予了更多需求，如審美需求、心理需求、環(huán)保需求。這些需求的制造，就是要靠核心人力資源源源不斷的創(chuàng)新理念。因此，濟南房地產企業(yè)定期提供有效的學習和培訓機會，能滿足核心人力資源的知識和能力提高需求，從而減少他們的離職傾向。
4、培育企業(yè)文化凝聚力
企業(yè)不僅要靠制度留人，還可以靠文化靠感情留人。對內，企業(yè)的高層領導要及時把企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標、公司的價值觀傳達給企業(yè)員工，營造和諧健康開明的企業(yè)文化；從點滴的事情上關心員工，特別是核心員工，讓員工有種在家里的感覺，這樣才能更加努力地為企業(yè)奉獻；并且，要通過一系列活動溝通員工之間的感情，使員工關系不再淡漠。對外，應注重品牌建設，弘揚企業(yè)經營理念和策略，促進員工價值觀的趨同，從而減少核心人力資源離職的意愿。
（二）核心人力資源離職管理的具體對策
預防措施能起到一定作用，但是核心人力資源一般是工作能力突出、言行果斷的人，他們一旦有了離職的意愿，一般都是去意已定，人力資源部門工作人員除了誠心挽留之外，也要做好一系列離職管理工作，從而把核心人力資源離職帶來的損失降低到最小，甚至還能從通過有效的離職管理獲得利處。優(yōu)秀的人力資源管理者會用寬容的心態(tài)、友善的態(tài)度來處理離職管理，使得離職管理也富有人性化，為企業(yè)的整體形象加分，并以后招募到更優(yōu)秀的人才打下基礎。
1、 離職管理要持友善態(tài)度
企業(yè)粗暴簡單地對待要主動離職的核心人力資源，不僅會使得要離職的員工去意更決，也會影響到在職員工的情緒。企業(yè)對待離職員工特別是核心員工的態(tài)度，會影響到在職員工的心理，如果企業(yè)對待要離職的員工的態(tài)度很惡劣，在職員工會認為企業(yè)是不可信的，從而使得員工和企業(yè)的關系不像企業(yè)所期待的那樣親密和融洽，并且，還會通過口頭傳播，對企業(yè)形象和聲譽造成損失，從而影響到企業(yè)在以后招募到更優(yōu)秀的人才。而如果企業(yè)以友善的態(tài)度對待要離職的員工，在挽留不成的情況下，積極協(xié)助離職員工交接工作順利離職，甚至舉行歡送活動和送禮物給離職員工，會讓在職員工感覺到企業(yè)對待離職員工尚且有完整、人性化的解決方案，更何況在職員工，這樣會使得在職員工對本企業(yè)有更強烈的忠誠心，也有立于樹立企業(yè)的品牌形象。
2、離職面談
當核心人力資源提出辭職，人力資源部門的工作人員多會首先選擇離職面談來挽留。建議濟南房企在進行挽留核心人力資源的離職面談時，要離職的核心員工的直接管理者和人力資源部門的管理者一起同要離職的核心員工進行一次坦誠的談話，這樣更能體現對員工的重視。離職面談有兩個作用，一個作用是通過誠懇的離職面談，試圖挽留住要辭職的核心員工，另一個作用是通過離職面談，做深入的離職調查，這樣能了解到員工離職的真正原因，并了解對企業(yè)整體管理和人力資源管理方式和成效的評價，得到其對企業(yè)提出的合理化的建議和意見，從而在以后的管理工作中改正和完善，以避免出現更多的離職現象。但是在現實中，許多離職員工都不愿意說出真實的離職原因，這就需要到企業(yè)人力資源工作者出色的離職面談技巧。
3、保持良好的溝通
在核心員工離開企業(yè)后，企業(yè)不應該斷絕了和離職員工的所有聯系，而是應該保持積極的聯系和溝通，把企業(yè)最新的發(fā)展動態(tài)告知離職的員工，并根據離職員工反饋的信息建立離職核心員工信息庫。在企業(yè)有大型活動的時候，可以發(fā)出邀請函給離職的核心員工，讓其感受到被尊重和一種歸屬感，并產生感激心理，原企業(yè)需要其提供幫助的時候，離職員工仍能和在職時一樣心甘情愿奉獻自己的知識、能力和經驗。核心員工雖然離職了，但是他們到了其他企業(yè)，一般也會成為新企業(yè)的核心人力資源，在有良好的合作機會時，離職員工首先會考慮仁道的原企業(yè)。因此，和離職的核心員工保持良好的溝通聯系，是企業(yè)人力管理的明智之舉。
4、完善返聘制度
人力資源管理者的良好的離職管理應該是以一種寬容的平和的心態(tài)看待核心人力資源的離職，允許并歡迎核心人力資源再回來，這也是現在許多知名大公司的做法，值得濟南房企借鑒。比如IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM 而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。（注3）濟南房地產企業(yè)可以借鑒知名大公司離職管理的做法，并根據企業(yè)的實際因地制宜制定出適合本企業(yè)的返聘制度。
根據調查和在本行業(yè)的從業(yè)經驗得知，濟南房地產企業(yè)的領導多數都是排斥對離職員工的返聘，并認為員工主動離職是對公司的背叛。隨著濟南房地產市場競爭的加劇，這些房地產企業(yè)必須改變思路，從節(jié)約成本增加利潤的大局出發(fā)，以寬廣的胸懷容納離職人員的歸來。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。因此，濟南的房地產企業(yè)可把離職員工納入其人才招聘范圍，建立返聘制度，畢竟，房地產是資金、技術、知識密集型行業(yè)，培養(yǎng)人才需要很多的資金投入，返聘的人員比新人更加了解企業(yè)文化和業(yè)務，招聘和培養(yǎng)成本低，并且還可以為企業(yè)帶來更多的新經驗，從而在很短的時間捏就為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
六、結論
本文立足于濟南房地產市場的大環(huán)境，以濟南的房地產企業(yè)為研究對象，挖掘了其核心人力資源的離職的主要原因，并提出了離職管理的相應對策。濟南的房地產行業(yè)進入了高度競爭的階段，外地來濟南的大品牌房地產企業(yè)在資金和管理上的雄厚實力，使得濟南本土房地產企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，濟南房地產企業(yè)要在激烈的濟南房地產市場競爭中立足，必須積極應變，在人力資源管理方面下功夫，留住核心人力資源，這樣才能增強企業(yè)的創(chuàng)造力，才能創(chuàng)造出在建造模式和營銷模式都先進的產品與大品牌房地產企業(yè)抗衡，從而在競爭中立于不敗之地。
引文注釋：
（注1）http://www.jncc.gov.cn/realtymisportal/CompanyList.aspx
（注2）http://all.zcom.com/archives/wendangziliao/3efd-15233.htm
（注3）http://wpm114.blog.sohu.com/131429182.html
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