“家樂福們”的轉型

作 者：亢櫻青 來 源：新營銷發(fā)表日期：2016-12-26

　　在北上廣深寸土寸金的CBD地區(qū)，充斥著擁擠的摩天大廈和熙熙攘攘的人群，已經很難再看到大賣場的身影了。忙碌的白領上班前會在樓下的7-11、羅森便利店里買一個今天早晨剛送到的新鮮三明治，一邊用微波爐加熱，一邊從冷柜里拿出一個保質期僅為七天的果蔬汁，坐在便利店里的吧臺上喝了起來。如此便利的條件使人們不再有去大賣場的理由。2016年開始，似乎每隔幾天都會傳來大賣場關店的消息。《2015中國購物者報告》顯示，2013年以來，大多數零售商減少了新開門店的數量，并關閉了一批供給過剩、效益不佳的門店。在2013年～2014兩年內，永輝關閉了15家門店，家樂福關閉的門店數量約25家，而沃爾瑪達到30家左右。2015年主要超市和百貨共關店138家，其中超市是關店的主體。一邊不再受消費者青睞，另一邊資本也加速退出。繼全球最大的零售商沃爾瑪股權遭遇國內資本拋售，僅隔一年，歐洲第一大零售商家樂福也遭遇了同樣的命運。2016年11月16日晚，遼寧成大公告稱，公司擬以4.2億元的總價出售其持有的所有家樂福全部股權。幾家歡喜幾家愁，大賣場失意，便利店、社區(qū)店等小業(yè)態(tài)欣欣向榮。截至2015年底，羅森僅在上海共有461家門店，而頂新集團旗下的全家便利店在上海的門店數量接近1000家。根據尼爾森最新的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》結果顯示，便利店和網購的滲透率分別從2015年的32%和19%上升至38%和35%，增長速度超過大賣場的滲透率回升速度，年輕人則構成了這些新興渠道的主力軍。

　　從家樂福到易家福　　21年前，家樂福進入中國市場，在上海開設了第一家大賣場。過去三年，家樂福在中國市場已關閉30家門店。從2015年3月起，家樂福啟動了入華20年來最大規(guī)模的變革，調整采購和物流體系、發(fā)展電商、便利店等多渠道運營。2014年底在上海開設的第一家新業(yè)態(tài)“鄰家超市”——易家福（Easy Carrefour）開張，主要針對年輕人和學生、上班族，隨后嘗試在不同的地段開設新店，從居民區(qū)到商業(yè)中心，從寫字樓到商業(yè)大樓的店中店，并計劃于2016年年底前共開設40家易家福。它與一般的社區(qū)便利店最大的不同是營業(yè)面積大、產品種類多、更注重體驗，每家店約有250～400平米，約4000個產品品類，月接待顧客30多萬人次。據透露，已開的10家門店中有些已實現盈利。便利店基于其便利的位置，可更加靠近消費者，更好地打通線上與線下的連接。便利店的配送服務可大幅降低周邊附近消費者與商家的溝通距離與成本，使得購物更高效便捷。目前來看，O2O模式是社區(qū)便利店今后的轉型趨勢。多業(yè)態(tài)、多渠道、多平臺將是家樂福在中國未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。在易家福，除了提供新鮮的咖啡、餐飲，還提供話費充值或者物業(yè)、水電、網絡等費用的繳納服務，更有免費的Wi-Fi及充電設備，還有一些小型的自助機器可免費打印照片；門店有可以和家樂福的網上商城連通的觸摸屏，讓顧客下單購物并在門店自提。除了家樂福，大賣場無不開始布局小業(yè)態(tài)便利店。截至目前，華潤萬家樂購Express已相繼進駐深圳、廣州、杭州、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張，華潤萬家便利店也在2015年開始升級，升級并拓展“VANGO便利店”是華潤萬家未來布局的重要一步。人人樂2015年8月發(fā)布融資公告，宣布擬定增募資23.2億元，其中融資的59.9%用于社區(qū)生活超市項目的建設。公告表示，公司將以租賃店面的方式在深圳、廣州、成都、西安、天津等地區(qū)新開500 家社區(qū)生活超市，以社區(qū)居民為主要服務對象，主要提供全品類生鮮商品、日常便利商品、線上零售最后一公里服務、社區(qū)增值服務等。泰國正大集團旗下卜蜂蓮花在大賣場業(yè)態(tài)艱難扭虧后，從2015年4月開始依次在上海、成都等地開出了7家正大優(yōu)鮮便利店。正大優(yōu)鮮集合了全集團的資源被寄予厚望，2017年開始僅北京就計劃開出50家店。

　　“小而美”到底哪里美　　業(yè)態(tài)的細分使整體銷售模式變得更“小”卻更專業(yè)更便利，“美”指的是銷售業(yè)態(tài)與商品結構日趨高端化。細化的零售業(yè)態(tài)往往可以提供更加便利的服務，因此消費者也更愿意支付高溢價。而且因為業(yè)態(tài)變小，使得商品的更新速度變快，從而保證一些商品有著更高的新鮮度，為零售業(yè)態(tài)日趨高端化奠定了基礎。小業(yè)態(tài)便利店毛利要求高，經常會看到單價較貴的進口食品，消費者也樂于做出無傷大雅的沖動消費。小業(yè)態(tài)是正確的方向，但核心不在于“大小”，而是售賣的商品。商品服務的是大家的衣食住行。把零售店面做再好看、服務再好，還要回歸商品，國內很多零售企業(yè)并沒有完全意識到這一點。大賣場轉型“轉”在服務人群的消費目的，消費場景和商品范圍上。小型超市服務于繁忙的年輕人，銷售商品的范圍是消費頻次比較高，有新鮮度很的商品；大賣場服務于有時間的，看中價格和促銷力度的人群。和網購相比，小業(yè)態(tài)超市解決的是新鮮度和速度。當一個人想在7-11買一盒飯的時候，顯然是不會餓著肚子等一天的，這是電商無法替代的。驅動零售的核心因素，第一個是成本，第二個是選擇范圍，第三個是方便程度。對消費者來說，誰提供的商品更便宜，選擇更多、更方便，誰就能贏得未來零售業(yè)態(tài)。為什么今天零售日子不好過，因為這三點都不比線上，與其說轉型，不如說未來一部分零售將走向死亡，這雖然會是個比較漫長的過程，但這個趨勢不可逆轉。

　　小業(yè)態(tài)又將是一片紅海　　雖然在大賣場的經營上擁有絕對發(fā)言權，可相比于7-11、羅森等比較成熟的便利店，“家樂福們”才剛起步。人人樂曾表示，社區(qū)生活超市仍然存在三方面的困難：第一，同行業(yè)及線上電商的競爭沖擊；第二，經營管理團隊的培養(yǎng)；第三，社區(qū)店的選址。社區(qū)生活超市面積基本在500平方米至1000平方米左右，而且分布要密集，這樣才能發(fā)揮配送中心的優(yōu)勢，讓物流得到充分利用。同時，對于未來同店增長的好轉預期并不樂觀。作為零售商一定要弄清楚到底賣什么，服務的人群是誰。傳統(tǒng)零售核心的轉型中過去一直的專注點是在渠道，一直在賣別人的商品。但如今商品的專營性，商品特色非常重要，這是將消費者去你的零售店消費的一個核心的因素，因為你具有別人家沒有的商品。這在零售中稱為“品類戰(zhàn)略”，美國最成功的零售企業(yè)都有零售自擁有品牌，他們的利潤，核心客流都來自于自營商品。線下零售需要創(chuàng)新調整自己的布局，在大環(huán)境下，線下企業(yè)無論是從資本還是業(yè)態(tài)相比線上都處于劣勢地位。之前的物流體系，采購體系都針對于大型超市，現在小業(yè)態(tài)在采購的商品范圍，專注度，物流和送貨頻次是很不一樣的，能不能成功取決于大型零售商能否調整供應鏈和成本體系來支撐，畢竟零售最終的優(yōu)勢還是在于成本優(yōu)勢。