360度全方位評估：關(guān)注管理者的未來發(fā)展

來 源：未知發(fā)表日期：2011-11-10

       360度評估的目的到底是什么?

　　某家大型國有企業(yè)在選拔處級后備人才時采用的方法是：先綜合能力評估，后組織考察。前者通過與智鼎合作，運用現(xiàn)代的評價中心技術(shù)對被評估者的勝任能力進(jìn)行評估，后者則規(guī)定讓組織部門到基層考察，共分為六個考察組，每組由兩人組成并明確規(guī)定考察組必須兩人同時工作，不能單獨與下面的人員接觸，面談必須有記錄等。針對被評價者的情況，與他周圍的同事逐一訪談，形成報告，作為決策層的決策依據(jù)。

　　以上是智鼎公司在為國有企業(yè)選拔后備干部時遇到的一個事例。其實，360度評估作為一種重要的評估方法，目前已經(jīng)廣泛應(yīng)用到企業(yè)和事業(yè)單位中。360度評估不光用于干部任用、后備干部選拔，在干部的年度考核中也占有重要的地位。

　　360度反饋的最大優(yōu)點是兼具全面性、匿名性與客觀性，是針對被評價者的特點進(jìn)行的全方位信息收集。此外，由于企業(yè)員工參與整個反饋過程，因此結(jié)果也更能真實反映員工的意愿和呼聲，也容易被員工所接受。因此，就不難理解為什么在國內(nèi)使用360度評價最頻繁的是國有企業(yè)，特別是干部任用時無一例外都會使用360度評價。

　　但是，在與這些企業(yè)的合作過程中，我們發(fā)現(xiàn)：企業(yè)做360度評價的核心目的是為組織找到合適的人選，而不是真正意義的用于員工的發(fā)展。其表現(xiàn)為：從360度評價中得到的信息或形成的報告，一般情況下是作為機密文件保存在“一把手”或者組織部門的手中，只有少數(shù)人才能接觸到這些信息。作為當(dāng)事人之一的被評價者只知道自己是否入圍，至于自己哪些方面做得好，哪些方面還有不足，幾乎不可能得到反饋，也就無法得到改進(jìn)和提升。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)360度評價被應(yīng)用到員工的個人發(fā)展、選人任用和后備干部培養(yǎng)時的成效最大。把它運用到員工的個人發(fā)展方面，大都與管理才能的提升相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計劃可利用360度反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的自我認(rèn)識，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)能力。再者，針對公司確定的核心管理能力，發(fā)現(xiàn)員工與組織需要之間的落差，輔以培養(yǎng)訓(xùn)練，以減少中間的差距。

　　如何更好地發(fā)揮360度評估的真正價值?

　　從這個角度來看，目前在企業(yè)中運用的360度評價只是發(fā)揮了一半的作用，而另一半沒能發(fā)揮出來的作用卻意義重大，這就是：讓被評價者知道自己今后的努力方面，從而能主動地提升自己。要達(dá)到這樣一個目標(biāo)，需要我們至少做到以下兩點：

　　1、建立反饋機制

　　建立反饋機制不是簡單地指將360度評價信息直接反饋給被評價者，而是要選擇合適的方式和合適的人來做這樣的反饋。譬如，某家商業(yè)銀行委托第三方，對后備人才進(jìn)行360度評價。評價結(jié)束后，再由經(jīng)驗豐富的咨詢師對其進(jìn)行反饋，采用心理學(xué)的一些技巧，讓被評價者樂于接受。最后，由咨詢師結(jié)合個人的發(fā)展進(jìn)行反饋，提出一些有針對性的建議，讓員工從反饋中得到寶貴的、有利于個人發(fā)展的具體建議。

　　2、建立企業(yè)的核心勝任力及對應(yīng)的具體的行為標(biāo)準(zhǔn)

　　建立勝任力模型以及對應(yīng)的具體行為標(biāo)準(zhǔn)是做好360度評價的基礎(chǔ)。所謂勝任力，也是企業(yè)對優(yōu)秀員工或管理者的定義。以往企業(yè)在做360度評價時，更多的是讓周圍的人對被評估者的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行整體評估，而不能分析和收集相應(yīng)的具體行為。一方面，評價者無法進(jìn)行客觀地評價;另一方面，即使想將相關(guān)的信息反饋給被評估者，也只能泛泛而談，無法起到具體的指導(dǎo)作用。

　　總之，360度評估作為一種重要的人力資源管理工具，要想真正發(fā)揮其發(fā)展人的作用，還需要從原理上去理解它，需要做扎實的基礎(chǔ)工作和適當(dāng)?shù)耐獠抠Y源也是必要的。資料來源：《牛津管理評論》