績(jī)效究竟該如何評(píng)？這真的是一個(gè)世紀(jì)難題！

作 者：彼得?卡佩利 安娜 來(lái) 源： 哈佛《商業(yè)評(píng)論》發(fā)表日期：2017-01-12

    幾十年來(lái)，在績(jī)效管理演變的過(guò)程中，歷史和經(jīng)濟(jì)背景發(fā)揮了重要作用。當(dāng)人力資本充足時(shí)，重點(diǎn)是讓誰(shuí)走、讓誰(shuí)留、獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)。在此條件下，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估模式很有效。但當(dāng)人才短缺時(shí)，比如現(xiàn)在，培養(yǎng)人才變得更重要，組織必須找到新方法來(lái)適應(yīng)這種需求。

第一階段:從職責(zé)到發(fā)展

績(jī)效評(píng)估可以追溯到美軍的考核評(píng)分制度（merit rating）。這項(xiàng)制度創(chuàng)立于“一戰(zhàn)”期間，目的是發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的士兵，并將其開(kāi)除或調(diào)崗。“二戰(zhàn)”后，約60%美國(guó)企業(yè)采用這項(xiàng)制度，至20世紀(jì)60年代，這一比例接近90%。雖然對(duì)于隸屬于工會(huì)的員工，加薪升職由資歷決定，但對(duì)于管理者，較高的考核評(píng)分意味著較好的發(fā)展前景。至少在開(kāi)始時(shí)，在傳統(tǒng)評(píng)估體系中，績(jī)效提升只是一項(xiàng)附帶考慮。

隨后出現(xiàn)的管理人才嚴(yán)重短缺，改變了組織的管理側(cè)重：企業(yè)開(kāi)始利用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估來(lái)培養(yǎng)員工成為管理者，尤其是將管理者培養(yǎng)為高管。在1957年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇著名文章中，社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯·麥克格雷格（Douglas McGregor）主張，員工應(yīng)借助上級(jí)反饋制定績(jī)效目標(biāo)并進(jìn)行自我評(píng)估，這將提升他們的能力和潛力。麥克格雷格后來(lái)將這一觀點(diǎn)稱為人員管理的“Y理論”。這種觀點(diǎn)預(yù)設(shè)，員工自己希望表現(xiàn)出色，而且如果得到適當(dāng)支持他們就能表現(xiàn)出色。（“X理論”則預(yù)設(shè)，管理者必須用物質(zhì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)員工。）麥克格雷格同時(shí)指出，他主張的方法有一項(xiàng)很難實(shí)現(xiàn)的要求：要想達(dá)到理想效果，管理者每年在每名下屬身上都必須花上好幾天的時(shí)間。

20世紀(jì)60年代初期，組織已相當(dāng)關(guān)注培養(yǎng)未來(lái)人才，這使很多觀察者認(rèn)為，跟蹤員工過(guò)往表現(xiàn)的做法已被拋棄。問(wèn)題部分在于，區(qū)分優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工讓管理者感到為難。例如一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，98%聯(lián)邦政府雇員得到的評(píng)級(jí)是“合格”，得到“優(yōu)秀”和“不合格”的總共只占2%。1964年，通用電氣完成了一項(xiàng)后來(lái)廣為人知的實(shí)驗(yàn)，并得出結(jié)論：考慮到員工職責(zé)和發(fā)展之間存在的矛盾，評(píng)估流程最好將其區(qū)分開(kāi)來(lái)。很多企業(yè)隨后采用了這種方法。

第二階段:回歸職責(zé)

然而，到20世紀(jì)70年代，又一次轉(zhuǎn)變開(kāi)始了。由于通脹率飆升，績(jī)效薪酬在評(píng)估體系中占據(jù)了中心位置。在這一階段，年薪增長(zhǎng)對(duì)員工非常重要。很多管理者有權(quán)給予優(yōu)秀員工20%以上漲薪，使他們與大批薪酬漲幅只能跟上物價(jià)漲幅的員工區(qū)別開(kāi)來(lái)，而沒(méi)有漲薪則意味著顯著降薪。由于事關(guān)員工的重大利益，也因?yàn)椴痪们巴ㄟ^(guò)的反歧視法律，薪酬制定須更加客觀。結(jié)果在很多組織中，對(duì)員工職責(zé)的強(qiáng)調(diào)超過(guò)了發(fā)展。

時(shí)代精神的其他三個(gè)變化進(jìn)一步推動(dòng)了轉(zhuǎn)變：

首先，杰克·韋爾奇1981年成為通用電氣CEO。為解決管理者無(wú)法明確區(qū)分優(yōu)劣表現(xiàn)這一長(zhǎng)期問(wèn)題，韋爾奇推行了另一項(xiàng)軍隊(duì)創(chuàng)造的制度：強(qiáng)制排名。美軍采用強(qiáng)制排名是在即將投入“二戰(zhàn)”之前，目的是快速發(fā)現(xiàn)大量軍官候選者，為迫在眉睫的軍事擴(kuò)張做準(zhǔn)備，而通用電氣則將其用于末位淘汰。韋爾奇把員工的績(jī)效和能力等同起來(lái)，這在很大程度上忽視了他們的成長(zhǎng)潛力。員工被分為三類：應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)的A類員工，應(yīng)繼續(xù)留用的B類員工，應(yīng)淘汰的C類員工。在這個(gè)體系中，發(fā)展的機(jī)會(huì)留給A類員工，即作為高級(jí)管理者候選的高潛力人才。

其次，1993年通過(guò)法律，規(guī)定企業(yè)高管的可減稅薪酬上限為100萬(wàn)美元，但不包括績(jī)效薪酬。這提高了公司領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效獎(jiǎng)金，并隨后擴(kuò)大到一線管理者甚至?xí)r薪員工，組織因此更加依賴績(jī)效評(píng)估。

第三，20世紀(jì)90年代后期，麥肯錫的“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”研究項(xiàng)目指出，有些員工本質(zhì)上就是能力更強(qiáng)，企業(yè)須識(shí)別出他們方能了解這一點(diǎn)。由于這類人才必然短缺，組織感到必須非常細(xì)致地評(píng)估他們的表現(xiàn)，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。麥肯錫的研究并未證明，特定人格特征使某類人表現(xiàn)更好，但這恰恰是研究的推論前提。

因此到21世紀(jì)初，組織主要利用績(jī)效評(píng)估來(lái)讓員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，并分配獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)估計(jì)，多達(dá)1/3美國(guó)企業(yè)，包括60%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，采用了強(qiáng)制排名制度。與此同時(shí)，企業(yè)形態(tài)的變化，使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系難以完成提升個(gè)人表現(xiàn)、發(fā)展未來(lái)技能這些耗時(shí)的任務(wù)。組織的扁平化程度顯著提高，管理者負(fù)責(zé)的下屬人數(shù)大增。每名管理者的直接下屬，從20世紀(jì)60年代以前的6名，增至15到25名。管理者不但要負(fù)責(zé)更多下屬，自己也同樣要參與業(yè)務(wù)。所以像麥克格雷格主張的那樣，對(duì)每名員工的績(jī)效管理投入數(shù)天時(shí)間，已經(jīng)不可能。同時(shí)，企業(yè)對(duì)外部招聘的興趣增加，對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)的需求減少。多達(dá)2/3的公司職位被外部人占據(jù)，而30年之前這一比例僅為約10%。

第三階段:再次回歸發(fā)展

2005年，我們迎來(lái)了又一次重大變化：韋爾奇卸任幾年后，通用電氣悄然放棄了強(qiáng)制排名，因?yàn)樗斐蓛?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，損害了協(xié)作。韋爾奇繼續(xù)力挺這項(xiàng)制度，不過(guò)他真正堅(jiān)持的，可能是“讓人們知道自己做得怎么樣”這一管理原則。“作為管理者，你有責(zé)任對(duì)手下坦誠(chéng)。”2013年他在《華爾街日?qǐng)?bào)》撰文稱。“一定不要讓員工猜測(cè)組織怎么看他們。”坦誠(chéng)當(dāng)然是好品質(zhì)，但越來(lái)越多公司開(kāi)始質(zhì)疑，將員工互相比較甚至評(píng)定分?jǐn)?shù)，到底有什么用。

這樣一來(lái)，企業(yè)開(kāi)始不那么強(qiáng)調(diào)員工對(duì)過(guò)往表現(xiàn)負(fù)責(zé)。一系列外部因素使這一趨勢(shì)得以延續(xù)。隨著工作更加復(fù)雜且形式迅速變化，制定一年后仍有效的績(jī)效目標(biāo)很困難。更不用說(shuō)團(tuán)隊(duì)工作的增加，常常與個(gè)人評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)相沖突。而低通脹率和漲薪預(yù)算受限，使得以評(píng)估為基礎(chǔ)的績(jī)效薪酬失靈：如果能給予的獎(jiǎng)勵(lì)不值一提，那么績(jī)效評(píng)估的意義在哪里？

無(wú)論如何，員工很反感整個(gè)績(jī)效評(píng)估流程。社會(huì)科學(xué)研究顯示，員工痛恨數(shù)字評(píng)分：相比滿分5分被評(píng)為3分，得到“中等”的評(píng)級(jí)更容易接受。員工還厭惡強(qiáng)制排名。沃頓商學(xué)院伊萬(wàn)·巴蘭基（Iwan Barankay）的實(shí)地研究顯示，當(dāng)他們被評(píng)價(jià)的方式是與他人對(duì)比時(shí)，員工的表現(xiàn)反而比之前更差。而且評(píng)價(jià)也可能不客觀，對(duì)評(píng)估結(jié)果的研究不斷顯示，評(píng)估者給和他們相似的人打分更高。因此，評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響，不亞于員工的實(shí)際表現(xiàn)。

對(duì)管理者的調(diào)查反復(fù)顯示，他們同樣不喜歡評(píng)估員工。WillisTowers Watson的研究發(fā)現(xiàn)，45%的管理者不認(rèn)為評(píng)估體系有價(jià)值。德勤報(bào)告稱58%的HR高管認(rèn)為，管理者用在績(jī)效評(píng)估上的時(shí)間是低效的。咨詢公司CEB的一項(xiàng)調(diào)查顯示，管理者每年花在評(píng)估上的時(shí)間平均為210個(gè)工時(shí)，相當(dāng)于將近5周。

隨著對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估方式的不滿持續(xù)高漲，科技公司開(kāi)啟了績(jī)效管理的新思路。2001年，一些軟件從業(yè)者發(fā)表的“敏捷宣言”（Agile Manifesto）提出了幾項(xiàng)核心價(jià)值觀，如“應(yīng)對(duì)變化優(yōu)先于遵循計(jì)劃”。它強(qiáng)調(diào)協(xié)作、自組織、自管理、定期反思工作有效性等原則，目的是更快完成原型設(shè)計(jì)，并能實(shí)時(shí)回應(yīng)客戶反饋和需求變化。雖然并非直接針對(duì)績(jī)效管理，但這些原則改變了工作有效性的定義。在傳統(tǒng)評(píng)估體系中，企業(yè)從上至下分配任務(wù)，每年評(píng)價(jià)員工的完成情況，而新原則與此沖突。

所以毫不奇怪，第一次對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估模式的重大偏離發(fā)生在Adobe，時(shí)間是2011年。Adobe此前已經(jīng)在應(yīng)用敏捷方法，將項(xiàng)目分解為若干“沖刺”（sprint），之后馬上是匯報(bào)環(huán)節(jié)。Adobe明確將即時(shí)評(píng)估反饋的理念引入績(jī)效管理，用頻繁溝通取代正式年度評(píng)估。隨后跟進(jìn)的包括瞻博網(wǎng)絡(luò)、戴爾、微軟等知名公司。

   據(jù)CEB估計(jì)，2014年，12%美國(guó)企業(yè)完全取消了年度評(píng)估。Willis Towers Watson得出的數(shù)字是8%，但同時(shí)指出29%的企業(yè)正考慮取消評(píng)估或有此計(jì)劃。2015年德勤報(bào)告稱，在其調(diào)查的美國(guó)公司中，只有12%不打算重新考慮績(jī)效管理體系。這一潮流似乎也漫延到美國(guó)以外。例如普華永道報(bào)告稱，2/3的英國(guó)大公司正在改變績(jī)效管理體系。