人類社會的“成長”，像個體一樣，不是線性的，而是分階段地逐漸成熟、形成觀念和變得復雜的。不同的學者對不同的階段給予不同的名號。哲學家肯·威爾伯（Ken Wilber）用光譜序列的顏色——從紅外線到紫外線——來標記它們。我在此借用肯的顏色序列來命名管理演化的連續(xù)階段。

1、紅色：群狼模式

大約一萬年以前，人類以酋長和原始帝國的方式開始把自己組織起來。伴隨著從小的原始部落向大型部落聯(lián)盟的轉(zhuǎn)變，有意義的勞動分工開始出現(xiàn)，這在當時是突破性的發(fā)明。同時，人類歷史上第一種真正的組織，也以小型征服式軍隊的形式出現(xiàn)了。這種組織，整體理論（integral theory）將其標記為紅色，意思是粗魯，常為暴力集團。

在這個發(fā)展階段，人類傾向于把世界視為一個艱苦的地方，只有強力者以及他們所保護的人才能滿足自己的需求。這是命令型權(quán)威（command authority）的源頭。頭領，就像狼群的頭狼一樣，需要不斷地激發(fā)恐懼感，以使屬下聽命，并且常常依賴家族成員，希望他們是可以被信任的。今天的街頭黑幫、恐怖主義組織、犯罪辛迪加常常以這種方式來組織。

2、琥珀色：軍隊模式

大約在公元前4000年，從美索不達米亞開始，人類社會進入了“琥珀色時代”：農(nóng)業(yè)、邦國官僚機構(gòu)以及有組織的宗教。在心理上，這個跳躍是非常巨大的：人們學會了運用自律和自我控制來內(nèi)化所有農(nóng)業(yè)社會強大的集體規(guī)范。做正確的事，你會被獎勵——在此生和來世；做了錯事或說錯了話，你就會被從群體中逐出去。

所有與土地有關的社會都劃分出清晰的等級。它們主要依靠命令、控制和層級來維系社會的運轉(zhuǎn)。同樣的原則也描述了琥珀色階段的組織。狼群式紅色組織時的“游擊”、慣耍陰謀詭計讓位于穩(wěn)定、分為不同等級的金字塔。

天主教會就是琥珀色組織的原型。它用穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)圖把各條“線”和“框”所有級別的活動都聯(lián)系起來：從最高層的教皇到下面的紅衣主教再一直到大主教、主教和牧師。歷史地看，正式角色和層級制的發(fā)明是重大的突破。它允許組織規(guī)模擴大到“紅色”社會根本無法想象的程度。琥珀色組織造就了金字塔、灌溉系統(tǒng)、大教堂以及長城等結(jié)構(gòu)和偉績。這些都是此前的社會根本不可想象的。同時，它們也顯著地減少了暴力：一個牧師的角色是由組織結(jié)構(gòu)圖的“框”來定義的，他不能以卑鄙的手段迫害并試圖替代一個顯示出弱點的主教。該發(fā)明的第二大突破是穩(wěn)定的、可重復的流程，例如農(nóng)業(yè)年復一年的種植、生產(chǎn)和收獲。

今天，這種等級制和流程驅(qū)動的模型，見于大型官僚制企業(yè)、許多政府機構(gòu)以及大多數(shù)教育單位和軍隊組織。在琥珀色組織中，思考和執(zhí)行是嚴格分離的。底層的人們必須接受命令的指示和控制。在今天這個快速變革、基于知識的經(jīng)濟中，這種靜態(tài)的、自上而下的管理理念已經(jīng)被證明是沒有效率的。它耗損了這類組織中大多數(shù)人的天賦、創(chuàng)造力以及精力。

3、橙色：機器模式

挑戰(zhàn)琥珀色管理模式的新管理理念發(fā)端于文藝復興，蓬勃發(fā)展于啟蒙運動和早期工業(yè)革命時期。在這種橙色范式中，世界不再由絕對的、上帝示諭的規(guī)則統(tǒng)治。它是一個復雜的機制，可以通過科學的和經(jīng)驗的調(diào)查予以理解、充分利用。有效性（Effectiveness）取代了德性，成為決策的標準；產(chǎn)生最高回報的決策就是最好的決策。在一個橙色組織中，目標是領先、升遷，以社會可接受的方式成功，把手中的牌打到最好。這大概是今天商業(yè)和政治中大多數(shù)領導者的主流看法。

從琥珀色組織到橙色組織的跳躍，與三個重要的管理突破相符。這三個突破造就了現(xiàn)代公司。首先，是創(chuàng)新（innovation）的概念。它帶來了諸如研發(fā)、產(chǎn)品管理、營銷等新部門，以及項目團隊、跨職能團隊等重大舉措。其次，是責任。此觀念為領導直接命令人們提供了替代之法：給人們樹立要達到的目標，用自由和獎勵激勵他們。這一點有時候又被稱為“目標管理”，引發(fā)了一系列管理創(chuàng)新：現(xiàn)代人力資源管理實踐、預算管理、KPI、年度評估、分紅制以及股票期權(quán)。第三，“能者上前”（meritocracy），任何人，只要滿足任職資格，具有相關的技能，就能被拔擢到任何位置。它出現(xiàn)的時候，是一個非常激進的觀念。

向橙色管理的轉(zhuǎn)型帶來了新的有影響力的隱喻。一個好的組織既不是狼群，也不是軍隊，而是機器。公司領導采用工程學術(shù)語來描述他們的工作：他們“設計”了公司，用“投入”“產(chǎn)出”，“信息流”以及“瓶頸”等等。他們“縮小”員工的規(guī)模，“再造”公司。大的主流上市公司，多數(shù)是以橙色管理方法來運營的。

在剛好250年前，這些突破形成了前所未有的繁榮，人類平均壽命增加了數(shù)十年，顯著地減少了工業(yè)化世界里的饑荒和瘟疫。但是，當橙色范式成為主宰之后，它也鼓勵短期思維、公司貪婪、過度消費以及對地球資源和生態(tài)系統(tǒng)不計后果的開發(fā)。逐漸地，不管我們是強有力的領導者，還是低階的雇員，都覺得這種模式是不可持續(xù)的。橙色組織無情的、沒有魂靈的激烈競爭也使我們渴望更多。

4、綠色：家庭模式

后現(xiàn)代為我們帶來了另一種世界觀：綠色組織。綠色強調(diào)合作勝過競爭，追求平等、團結(jié)和寬容。在歷史上，這種視角激勵人們?yōu)閺U除奴隸制、性別平等而奮斗；在今天，它還幫助我們回擊種族主義、同性戀恐懼癥以及其他形式的歧視。綠色組織，包括許多NGO和諸如西南航空、星巴克以及康泰納零售連鎖店（Container Store）這樣的公司，視社會責任為其核心使命，不僅僅為股東服務，而是為所有利益相關者服務，因為它們知道，這樣做雖然在短期內(nèi)付出更高的成本，但在長期卻意味著更佳的回報。

綠色領導者重視商業(yè)中的“軟實力”，積極投資于組織文化和價值觀建設，強調(diào)教練、輔導和團隊精神，認為它們的重要性超過橙色組織極為推崇的諸如戰(zhàn)略、預算等“硬實力”。這種組織的隱喻是：家。每個人的聲音都應該被聆聽和尊重。你不能像對待機器的齒輪一樣對待知識工作者。授權(quán)和平等主義管理是它們帶來的突破。

遺憾的是，實踐表明，授權(quán)和平等主義管理很難維系。人人平等常常導致隱形的權(quán)力斗爭、占優(yōu)的角色強占系統(tǒng)資源以及組織僵局。綠色公司、大學以及那些把平等主義搞過頭的組織已近乎陷入爭吵和黨派之爭的困局之中。成功的綠色公司維系著小心的平衡：既在培訓和文化上持續(xù)投資以馴服傳統(tǒng)的層級制，也提醒領導者和管理者謹慎地運用他們的權(quán)力，并且提升一線員工的技能。

今天，這些組織范式共存于世。在任何一個大城市，都能發(fā)現(xiàn)紅色組織（游走在法律邊緣的實體）、琥珀色組織（公立學校和其他政府機構(gòu)）、橙色組織（華爾街和緬因街的公司）、綠色組織（價值觀驅(qū)動的公司以及許多NGO）。

仔細看一個組織是如何運轉(zhuǎn)的——結(jié)構(gòu)、領導風格或任何核心的管理流程，你可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿補償來舉個例子，公司是如何獎勵成員的？在一個紅色組織，老板在他們滿意的時候才分享戰(zhàn)利品，通過獎懲來“購買”效忠；在琥珀色組織中，薪酬與一個人在科層中的具體層級緊密相關（“同層同酬”），沒有什么獎勵和分紅；橙色組織則為個體提供充分的激勵，回報卓越績效者；綠色公司一般進行團隊獎勵以鼓勵他們合作。

5、青色：有機生物體模式

今天，還有一種組織型式，雖然數(shù)量尚少但在不斷增加。領導者日漸形成下一個階段的觀念——超越綠色。他們洋溢著正念，管束自己的需求和本能的沖動，他們懷疑自己控制環(huán)境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他們拒絕制造恐懼，聆聽他人的智慧和自己內(nèi)心深處的召喚。他們發(fā)展出一種倫理上的互信，以及精神上的富足。他們以整體性的內(nèi)在尺度來做決策，在為下一個組織范式做準備。它的顏色是青色的。

就像之前躍至新的管理階段一樣，新范式也有以下一些重要突破：

自我管理：基于“同伴關系”（peer relationships），青色組織能夠有效運營，即便是規(guī)模很大，也是如此。組織成員在各自的領域高度自治，自己負責協(xié)調(diào)與他人的合作，由此建立起結(jié)構(gòu)和職能。權(quán)力和控制深嵌于整個組織，不再與少數(shù)高層領導的特定職位綁在一起。

完整性：鑒于橙色和綠色組織僅僅鼓勵人們展示自己狹窄的“職業(yè)自我”，青色組織鼓勵人們開發(fā)其內(nèi)在的完整性。它們創(chuàng)造這樣一種環(huán)境：人們無拘無束地充分表達自我，為工作帶來前所未有的精力、激情和創(chuàng)造力。

演化的目的：“這個世界希望從他們那里獲得什么？”對這個問題的感知構(gòu)成了青色組織戰(zhàn)略決策的基礎。敏捷實踐——感知和反應——取代了機械的計劃、預算、目標和激勵機制。有意思的是，通過少聚焦生存底線和股東價值，青色組織反而會比競爭對手獲得了更好的財務成果。