二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進(jìn)入公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

六十多年過去了，如今世界已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時(shí)、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現(xiàn)、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報(bào)刊、音像、分銷、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，并對物流、金融、醫(yī)療保健、教育等越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊。

有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學(xué)管理過時(shí)了嗎？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和精細(xì)管理了嗎？

我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？

要回答互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要什么樣的管理，首先要搞清楚“藍(lán)血十杰”為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻(xiàn)了什么，我們應(yīng)當(dāng)向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)什么？

藍(lán)血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

藍(lán)血十杰在戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處的卓越表現(xiàn)，使他們養(yǎng)成了一種對數(shù)據(jù)和事實(shí)的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基于直覺和經(jīng)驗(yàn)的管理模式。按照藍(lán)血十杰的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實(shí)，只是一種現(xiàn)象。他們要求從經(jīng)銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個(gè)問題都要有一個(gè)數(shù)字作為答案。例如，品質(zhì)就是一個(gè)必須用數(shù)字度量的事實(shí)，為此，藍(lán)血十杰專門設(shè)計(jì)出一套品管系統(tǒng)來統(tǒng)計(jì)新車的瑕疵情形，并據(jù)此確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一部車如果瑕疵點(diǎn)數(shù)超過三十五點(diǎn)，就不應(yīng)該出廠送到經(jīng)銷商手上，缺一個(gè)零組件等于二十點(diǎn)。

事實(shí)上，基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和決策，本質(zhì)上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點(diǎn)?？梢?，科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。今天的互聯(lián)網(wǎng)作為工具，可以使工業(yè)管理減少層級，簡化管理，提高及時(shí)、準(zhǔn)確、快捷的服務(wù)，使從鐵到汽車，從出廠到生命后周期，更科學(xué)更合理。

當(dāng)藍(lán)血十杰最初接手福特公司的企劃部門時(shí)，公司的管理可以說是一團(tuán)紊亂。沒有可以作為決策依據(jù)的資訊，沒有明確的組織形態(tài)，在福特公司四十四年的歷史中，從未有過賬目稽核。而同城的競爭對手通用汽車公司，已經(jīng)在總裁斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下建立起了“分權(quán)經(jīng)營，集中控制”的大公司的組織與管理控制體制。于是藍(lán)血十杰將全部身心投入到公司的改造中，他們建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。他們擴(kuò)展了主計(jì)長的職能，使之承擔(dān)起從事計(jì)劃、預(yù)測以及進(jìn)行數(shù)量分析的職責(zé)。他們推動(dòng)了公司利潤中心的設(shè)立，建立了正確評價(jià)業(yè)務(wù)部門績效和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，所有這些都已成為現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素。他們重新定義了財(cái)務(wù)部門的功能，將其重點(diǎn)從審計(jì)、會計(jì)、現(xiàn)金管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向持續(xù)不斷地評估公司的成本、價(jià)格和利潤、經(jīng)銷與服務(wù)的效率，以及長期規(guī)劃和重大資本投資的財(cái)務(wù)分析。

從技術(shù)角度講，藍(lán)血十杰在新產(chǎn)品開發(fā)方面是外行，通常認(rèn)為他們對資產(chǎn)負(fù)債表要比產(chǎn)品藍(lán)圖在行，對生產(chǎn)單位成本比設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)更加清楚。但這些技術(shù)外行所具有的理性思維品質(zhì)，使他們生性對市場預(yù)估比對產(chǎn)品的奢華配置和發(fā)布會的炒作更感興趣。藍(lán)血十杰主持開發(fā)的“獵鷹”牌小型轎車大獲成功的案例，雄辯地說明了客戶導(dǎo)向和力求簡單的開發(fā)策略對于新產(chǎn)品的成功是多么重要。獵鷹的產(chǎn)品概念最初來自德國大眾的“甲殼蟲”轎車銷售持續(xù)增長所引發(fā)的關(guān)注，一個(gè)直接的問題是：到底都是什么人在買甲殼蟲轎車？市場調(diào)查的結(jié)果使那些持底特律固有成見的高管們大吃一驚，買甲殼蟲車的不是所謂缺乏品味的低收入群體，而主要是律師、醫(yī)生、大學(xué)教授。這意味著汽車產(chǎn)業(yè)中存在一個(gè)尚未開發(fā)的新市場。在隨后的四年中，藍(lán)血十杰又讓福特事業(yè)部的設(shè)計(jì)師們進(jìn)行了十四次市場調(diào)研，訪問了成千上萬的美國民眾，向他們詢問對汽車從氣缸數(shù)目、車身長度、乘客人數(shù)到耗油量的意見。從而，不是憑直覺而是根據(jù)所得到的事實(shí)做出了新車的關(guān)鍵參數(shù)決策。結(jié)果獵鷹推出后一炮而紅，成為當(dāng)年最暢銷的車款。而與之形成鮮明對照的是號稱凝聚了底特律汽車人夢想開發(fā)出的“艾德瑟”牌轎車，卻總共虧損了兩億五千萬美元，成為當(dāng)時(shí)美國汽車產(chǎn)業(yè)有史以來最慘重的失敗。

這就是我們今天還需要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因。要學(xué)習(xí)他們對數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義。

西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步。

中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，我們在企業(yè)的運(yùn)營管理中習(xí)慣于依靠直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實(shí)實(shí)、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進(jìn)精神。因此面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補(bǔ)課，補(bǔ)上科學(xué)管理這一課。

華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，公司投入數(shù)十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，在任總制定的“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化”方針指導(dǎo)下，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

但是，管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們最初的估計(jì)，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。通過重新回顧公司在引進(jìn)IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目時(shí)顧問為華為設(shè)計(jì)的框架和導(dǎo)讀，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)出于種種現(xiàn)實(shí)考慮而舍棄的一些重要模塊，如：IPD的組合管理、產(chǎn)品配置包、配置器和市場管理；ISC中與服務(wù)、交付的集成和全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局；CRM的高優(yōu)先級能力框架和客戶細(xì)分；IFS的機(jī)會點(diǎn)到現(xiàn)金業(yè)務(wù)全視角拉通、戰(zhàn)略到執(zhí)行的集成和責(zé)任中心定位；IT S&P關(guān)于華為未來業(yè)務(wù)模式的定位和演進(jìn)等等，正是目前管理體系中缺失的要素，應(yīng)成為下一步管理變革的重點(diǎn)。我們要把公司級的管理變革進(jìn)行到底。

二是公司運(yùn)營管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。去年，IT與流程優(yōu)化部通過與E公司的對標(biāo)，針對從客戶PO下達(dá)到生成訂單，生產(chǎn)訂單到備貨完成，任何產(chǎn)品從訂單到全球任意站點(diǎn)，軟件從訂單到軟件加載，以及設(shè)備進(jìn)站到驗(yàn)收的周期，提出了“五個(gè)一”目標(biāo)。供應(yīng)鏈和GTS根據(jù)任總的要求同時(shí)發(fā)起了“賬實(shí)相符”管理變革項(xiàng)目。“五個(gè)一”以及“賬實(shí)相符”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及從產(chǎn)品配置簡化，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場景分類和簡化，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點(diǎn)的計(jì)統(tǒng)調(diào)模式變革，交付上ERP，ISD變革等多個(gè)管理變革項(xiàng)目的集成，問題覆蓋范圍廣，改善難度較大。

三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司的運(yùn)作正在從以功能部門為主的運(yùn)作方式，逐步向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項(xiàng)目將成為未來業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要形態(tài)。如何建立項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目的三級管理體系；如何通過GTS和供應(yīng)鏈的早期介入拉通項(xiàng)目的端到端運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)營；如何確定各類項(xiàng)目的責(zé)任中心定位并圍繞定位合理授權(quán)；后方支撐平臺如何響應(yīng)來自項(xiàng)目的炮火呼喚，通過前方拉動(dòng)、推拉結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通過實(shí)踐探索解決的管理難題。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。公司以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，使得快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化和多樣化需求成為公司的差異化市場競爭優(yōu)勢。然而隨著業(yè)務(wù)和組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張，這種商業(yè)模式也使得經(jīng)營管理日益復(fù)雜化。同時(shí)產(chǎn)品配置包復(fù)雜、配置器搞不好的老大難問題，又進(jìn)一步加劇了管理的復(fù)雜性。最終使得管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長，已經(jīng)開始成為公司競爭力的制約因素。要降低管理的復(fù)雜性，必須從需求和供給兩個(gè)源頭入手進(jìn)行梳理。問題的兩難困境在于，客戶需求的個(gè)性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅(jiān)持滿足客戶個(gè)性化需求的商業(yè)模式的同時(shí)，降低管理的復(fù)雜性。這要求加強(qiáng)對客戶需求本質(zhì)和業(yè)務(wù)場景的洞察、歸納、抽象和分類，通過模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和引入產(chǎn)品配置包模式，改善產(chǎn)品配置管理，從而簡化內(nèi)部管理，降低內(nèi)部交易成本，并嘗試將個(gè)性化配置向供應(yīng)中心和國家中心倉前移，以縮短產(chǎn)品從訂單到站點(diǎn)的供應(yīng)周期以及對站點(diǎn)交付和變更的響應(yīng)周期。這是一項(xiàng)長期的任務(wù)。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多產(chǎn)糧食。管理變革將進(jìn)入攻堅(jiān)期。公司經(jīng)營管理的復(fù)雜性使得僅靠主觀努力和加大人力投入是無法根本改善的，這也是為什么我們今天還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因，要運(yùn)用藍(lán)血十杰奉行的基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)管理方法，剖析問題的根因，尋找系統(tǒng)的解決方案。

用互聯(lián)網(wǎng)改善公司的管理

盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當(dāng)看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實(shí)現(xiàn)跨越，科學(xué)管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。

號稱夢想飛機(jī)的波音787飛機(jī)投運(yùn)后，可謂命運(yùn)多舛，發(fā)生了鋰電池自燃等事故，被美國聯(lián)邦航空管理局責(zé)令停飛三個(gè)月。空客也沒少走彎路，A380巨型客機(jī)的一個(gè)簡單設(shè)計(jì)計(jì)算錯(cuò)誤害得已完工一半的飛機(jī)拆掉了好幾公里長的電線進(jìn)行重裝，問題的原因是德國分部與法國分部所使用的設(shè)計(jì)軟件版本不同，加上發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)等其他失誤，這場混亂導(dǎo)致A380的投產(chǎn)推遲了兩年多。還有，2013年7月，搭載3顆“格洛納斯-M”導(dǎo)航衛(wèi)星的俄羅斯質(zhì)子火箭在拜科努爾發(fā)射場升空不到一分鐘后墜毀，后經(jīng)查明事故原因是幾個(gè)傳感器被裝反了。這些都與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。

華為又何嘗沒有陷入過如此的困境。我們的管理系統(tǒng)能否確保按期交付像空客A380這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，能否確保不發(fā)生像俄羅斯質(zhì)子火箭那種悲劇？顯然，我們還有很大的差距。但未來占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)恰恰需要華為建立這樣的管理體系，而且還必須是商業(yè)化的，也就是不能不惜代價(jià)，還得賺錢。

對實(shí)體經(jīng)濟(jì)來說，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么？是顛覆還是推動(dòng)？從歷史角度看，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會和生產(chǎn)的進(jìn)步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。

在改進(jìn)公司內(nèi)部管理方面，互聯(lián)網(wǎng)可以大有作為。首先可以使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的信息快速傳遞，并全流程透明；其次通過信息互聯(lián)加強(qiáng)內(nèi)部的信息溝通和共享，推倒部門墻，簡化內(nèi)部運(yùn)作、核算和控制，降低交易成本；再有，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數(shù)據(jù)，加強(qiáng)客戶洞察，與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值；分析內(nèi)部運(yùn)作的合同、訂單、項(xiàng)目、配置、庫存、物流的大數(shù)據(jù)，支持及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)和低成本的交付；通過對人力資源的大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，牽引優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶的傾斜；實(shí)際上，把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售和行政采購搬到互聯(lián)網(wǎng)上，實(shí)現(xiàn)B2B、B2C、O2O等多種新商業(yè)模式的運(yùn)作，我們已經(jīng)在做了。

2011年，中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個(gè)移動(dòng)課堂來到了英國蘭卡斯特大學(xué)管理學(xué)院，在與對方教授的交流中學(xué)員們不無自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個(gè)評價(jià)：華為不過是走在西方公司走過的路上。此話可謂一語中的。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因?yàn)槿A為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。革命尚未成功，同志仍需努力。

任正非批語版

有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅(jiān)持用五年時(shí)間推行LTC落地，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符，五個(gè)一工程，繼續(xù)“藍(lán)血十杰”的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。并實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

1、我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？

藍(lán)血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時(shí)代的發(fā)展，是需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實(shí)，與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍(lán)血十杰為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時(shí)期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個(gè)信息革命的時(shí)代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是離不開基礎(chǔ)作實(shí)。

2、怎么向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)？

當(dāng)然，今天的主題是要?jiǎng)?chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

歷近二十年來，我們花費(fèi)十?dāng)?shù)億美金從西方引進(jìn)了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進(jìn)步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認(rèn)識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實(shí)現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動(dòng)按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍(lán)血十杰對數(shù)據(jù)和事實(shí)的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實(shí)現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步。

但我們也要清醒地認(rèn)識到，雖然“藍(lán)血十杰”以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強(qiáng)大，但任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，是我們永遠(yuǎn)不可動(dòng)搖的旗幟。“藍(lán)血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標(biāo)永遠(yuǎn)是以為客戶服務(wù)為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。

3、華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點(diǎn)問題。

一是，跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是，公司運(yùn)營管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點(diǎn)的賬實(shí)相符，五個(gè)一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是，如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是，簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜管理問題，要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是，提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

4、結(jié)語

公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責(zé)任制的實(shí)行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機(jī)構(gòu)多、分工細(xì)。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分?jǐn)?shù)據(jù)還是真實(shí)、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

未來，華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點(diǎn)，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴(yán)格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會和生產(chǎn)的進(jìn)步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因?yàn)槿A為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去。