在中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展20年之際，它們的發(fā)展現(xiàn)狀如何？成果和問題何在？

中國的企業(yè)大學(xué)已經(jīng)發(fā)展了20年——1993年，摩托羅拉公司將企業(yè)大學(xué)的理念和模式引入中國，隨之而來是海爾大學(xué)、國航大學(xué)、用友學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院等企業(yè)大學(xué)雨后春筍般地涌現(xiàn)。20年間，中國已成立了上千家企業(yè)大學(xué)。

那么，中國企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現(xiàn)狀如何？成果和問題何在？凱洛格公司（KeyLogic）通過大量調(diào)研，對20年之際的中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了再次盤點(diǎn)，并提出了中國企業(yè)大學(xué)今后進(jìn)一步發(fā)展的建議。

“摸底”本土企業(yè)大學(xué)

凱洛格通過這次調(diào)研，總結(jié)出了許多耐人尋味的數(shù)據(jù)。調(diào)研數(shù)據(jù)覆蓋金融、醫(yī)藥、能源化工、機(jī)械制造、航空運(yùn)輸?shù)?7個(gè)行業(yè)，5000-10000人規(guī)模企業(yè)占34.9%；1000人以下企業(yè)占25.9%；1000-3000人企業(yè)占到12.7%。

20年間，中國企業(yè)大學(xué)現(xiàn)狀如何？數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)大學(xué)在內(nèi)部師資、調(diào)和體系規(guī)劃、課程設(shè)計(jì)開發(fā)等方面成績斐然，收效明顯。但也存在著青澀與尷尬：

*87.3%的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃來源于業(yè)務(wù)部門填報(bào)需求的簡單匯總，企業(yè)大學(xué)對學(xué)習(xí)需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程；

*僅有不到8.7%的企業(yè)大學(xué)有系統(tǒng)化的需求分析和獲取流程；

*將培訓(xùn)與人才盤點(diǎn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（ＩＤＰ）、繼任者計(jì)劃等結(jié)合起來的企業(yè)大學(xué)不到7.1%；

*使用了績效技術(shù)的企業(yè)大學(xué)不到7.9%；基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)項(xiàng)目成功率不足3.4%；

*只有13.1%的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程，在設(shè)計(jì)設(shè)定了清晰的目標(biāo)描述和成功標(biāo)準(zhǔn)；

*只有9.6%的企業(yè)大學(xué)的部分學(xué)習(xí)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了課程培訓(xùn)與工作中學(xué)習(xí)和日常管理相結(jié)合，大部分企業(yè)大學(xué)開展的學(xué)習(xí)活動并未有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效；

*能識別和使用在崗培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段來設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的企業(yè)大學(xué)不足6.2%；

*僅有35.2%的企業(yè)大學(xué)在學(xué)習(xí)評估中開展了二級評估，三級和四級評估的使用率不足10%……

因此，可以說，大多數(shù)中國企業(yè)大學(xué)仍然沒有完成從傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心向多元化企業(yè)大學(xué)的角色和功能轉(zhuǎn)變，更不必說真正發(fā)揮其在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用。

而這一癥結(jié)突出表現(xiàn)在：學(xué)習(xí)方式以課堂集中面授為主且往往方法單一，與ＯＪＴ（在職培訓(xùn)）、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段脫節(jié)嚴(yán)重；培訓(xùn)的需求來源與戰(zhàn)略變革、績效提升及人才盤點(diǎn)等組織發(fā)展核心問題關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；從需求獲取、學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)重疊效果評估等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，尚未形成嚴(yán)格的方法與流程；學(xué)習(xí)推進(jìn)部門與業(yè)務(wù)部門的常態(tài)合作機(jī)制尚未形成。

根據(jù)凱洛格7年來對中國200多家企業(yè)大學(xué)的持續(xù)調(diào)研，目前它將處于不同階段的中國企業(yè)大學(xué)劃分為以下幾類：接待中心、培訓(xùn)中心、項(xiàng)目中心和戰(zhàn)略中心。

那么，企業(yè)大學(xué)的角色到底該如何定位呢？

企業(yè)大學(xué)運(yùn)營的核心邏輯

就像每個(gè)企業(yè)所屬行業(yè)、性質(zhì)的差別，都有不同的戰(zhàn)略定位一樣，企業(yè)大學(xué)本身的特點(diǎn)、類型以及使命定位也會有所不同。但一流的企業(yè)大學(xué)，對于組織戰(zhàn)略的推動作用則是一個(gè)共性功能。

對于企業(yè)大學(xué)的角色，凱洛格曾在2009年提出“企業(yè)大學(xué)發(fā)展角色模型”：企業(yè)大學(xué)扮演四種角色：變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴以及培訓(xùn)事務(wù)專家。

而在這次2013年年底的調(diào)研中，則重點(diǎn)探討變革推動者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴這三個(gè)角色類型企業(yè)大學(xué)的核心運(yùn)作機(jī)制。

對于打算建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說，無疑要先思考清楚：我的企業(yè)大學(xué)要采取怎樣的運(yùn)作機(jī)制，要達(dá)到怎樣的戰(zhàn)略訴求。

１.變革推動型企業(yè)大學(xué)。

這類大學(xué)，通常瞄準(zhǔn)企業(yè)各階段特別是轉(zhuǎn)型時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注通過學(xué)習(xí)推動組織文化、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略的宣傳與執(zhí)行。

在組織定位上，這類大學(xué)通常隸屬于董事會或總裁辦，并向首席學(xué)習(xí)官或直接向ＣＥＯ匯報(bào)工作。由于組織中的戰(zhàn)略定位和影響力，此類企業(yè)大學(xué)能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優(yōu)先投入，并有助于幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性決策和各類相關(guān)的人才發(fā)展解決方案。

但此類自上而下的管控模式，容易使得學(xué)習(xí)活動流于行政命令而陷入被動，且完全獨(dú)立運(yùn)作的管控方式也容易造成學(xué)習(xí)活動與整個(gè)ＨＲ模塊的脫節(jié)。

２.員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學(xué)。

這類大學(xué)主要關(guān)注于在員工發(fā)展的不同階段，科學(xué)規(guī)劃并設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目或建議發(fā)展方案，為員工持續(xù)成長提供可靠保障。該類企業(yè)大學(xué)通常面向員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，通過解讀企業(yè)戰(zhàn)略確定組織中長期人才發(fā)展要求，并得出核心培養(yǎng)人群的關(guān)鍵能力；然后通過能力測評、人才盤點(diǎn)評估等手段找到能力差距，并輔以相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。企業(yè)大學(xué)根據(jù)學(xué)員特點(diǎn)、學(xué)習(xí)活動可行性、成本效益平衡等，甄選出精品活動細(xì)目，形成具有針對性的員工項(xiàng)目或課程體系（學(xué)習(xí)地圖），并開展相應(yīng)的教學(xué)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目開發(fā)。

而此類企業(yè)大學(xué)隸屬于ＨＲ部門，并向分管ＨＲ的副總裁匯報(bào)工作。由于與ＨＲ部門的天然聯(lián)系，使得在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目過程中能夠與ＨＲ體系的其他模塊，如員工晉升、激勵等銜接；此外，也經(jīng)常能夠獲得公司高層的承諾和指導(dǎo)。但由于決策鏈拉長，某些進(jìn)程可能會被阻滯或延遲；更加需要重視的是，此類企業(yè)大學(xué)在組織設(shè)置或人員配置過程中特別需要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，避免企業(yè)大學(xué)由于脫離業(yè)務(wù)實(shí)際而成為“孤島”。

3.業(yè)務(wù)合作伙伴型企業(yè)大學(xué)。

重點(diǎn)是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，從投資回報(bào)視角審視培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。該類企業(yè)大學(xué)通常對企業(yè)業(yè)務(wù)績效的流程或問題，利用績效技術(shù)模型等手段，通過評估相關(guān)需求和分析內(nèi)外環(huán)境，明確需達(dá)成的績效發(fā)送目標(biāo)，并針對影響組織績效差距的根本原因進(jìn)行分析，最終提出組織改進(jìn)、工作改進(jìn)等不同層次的績效提升措施，制定相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案（如開發(fā)針對性培訓(xùn)項(xiàng)目等）。

此類企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于總裁辦，并向首席學(xué)習(xí)官或直接向ＣＥＯ匯報(bào)工作。但其角色定位與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密，會根據(jù)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的部門并根據(jù)業(yè)務(wù)績效需求開展日常溝通。此外，很多業(yè)務(wù)類企業(yè)大學(xué)為了提供更加具有引領(lǐng)性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，通常聘請業(yè)務(wù)部門高級管理人員和骨干組成業(yè)務(wù)專家委員會，在項(xiàng)目開發(fā)和設(shè)計(jì)過程中提供專業(yè)支持。

因此，這類組織定位既保障了學(xué)習(xí)活動開發(fā)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系，又能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)績效需求，是一種比較理想的企業(yè)大學(xué)組織定位模式。

像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)

摩托羅拉大學(xué)咨詢總監(jiān)Tom McCarty曾指出：成為戰(zhàn)略性工具是幾乎每位企業(yè)大學(xué)校長理所當(dāng)然的追求，但是要真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要確立與戰(zhàn)略性工具定位相匹配的企業(yè)大學(xué)“運(yùn)作模式”，就是企業(yè)大學(xué)的核心機(jī)制，它揭示了企業(yè)大學(xué)運(yùn)作的內(nèi)在邏輯，是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的源動力。同時(shí)，企業(yè)大學(xué)的運(yùn)作是各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動的集成。

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個(gè)從規(guī)劃定位、組織管理、運(yùn)營實(shí)施到效用評估的完整的ＰＤＣＡ流程（戴明環(huán)）閉環(huán)，必須像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)。而單純的重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環(huán)節(jié)最終都會導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)在組織中的戰(zhàn)略功能無法實(shí)現(xiàn)。

基于7年來對上百家國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的咨詢案例和調(diào)研數(shù)據(jù)分析，凱洛格建議：中國企業(yè)大學(xué)必須跳出以往關(guān)注單一培訓(xùn)要素等點(diǎn)狀、散亂的發(fā)展思路，企業(yè)大學(xué)的規(guī)劃和發(fā)展應(yīng)融合角色定位與核心邏輯等機(jī)制建設(shè)。

同時(shí)，要聚焦于企業(yè)大學(xué)的三大角色，企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)的戰(zhàn)略性工具，亟須擺脫事務(wù)專家的角色，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，向變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴三大角色轉(zhuǎn)變，使企業(yè)大學(xué)真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的助推器。

最后，如何評價(jià)企業(yè)大學(xué)的機(jī)制？要注重內(nèi)在機(jī)制評價(jià)，從規(guī)劃定位、組織管理、運(yùn)營實(shí)施、效用評估四個(gè)方面，關(guān)注企業(yè)大學(xué)的機(jī)制建設(shè)情況，為企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)的高效與持續(xù)運(yùn)作提供有力的基礎(chǔ)保障，充分發(fā)揮其對員工、組織及文化三個(gè)層面的價(jià)值和影響。