對我國企業(yè)人力資源開發(fā)現狀的分析
【摘要】：
企業(yè)員工培訓是企業(yè)管理的一項重要內容,也是企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的重要途徑。企業(yè)只有充分開發(fā)和利用人力資源潛能，提高員工工作效率和企業(yè)的經濟效益，提升企業(yè)核心競爭力，企業(yè)才能實現可持續(xù)發(fā)展，進而為我國社會經濟發(fā)展做出更大的貢獻。隨著現代科學技術的發(fā)展,企業(yè)要使自己的員工不斷適應新形勢的發(fā)展要求，不斷提高企業(yè)的經濟效益，以及要使自己的企業(yè)在國內外激烈的市場競爭中始終保持人力資源優(yōu)勢,并立于不敗之地，就必須十分重視員工的培訓和人力資源的開發(fā)工作，這是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性戰(zhàn)略任務。企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的核心動力，提高員工的能力和技能，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，開拓新的發(fā)展空間。本文通過分析我國企業(yè)培訓現狀及存在的問題，從培訓需求、培訓計劃、培訓方法與手段、培訓評估與反饋等方面提出了改進企業(yè)員工培訓體系的對策和建議。
【關鍵詞】：企業(yè)培訓;培訓需求分析;培訓評估
【正文】：
人力資源是企業(yè)生存與發(fā)展的核心資源，企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的支持。面對激烈競爭的國際市場，企業(yè)要做大做強，在競爭中脫穎而出，實現其戰(zhàn)略目標,不可避免地要加強員工的培訓。據統(tǒng)計，目前發(fā)達國家中，企業(yè)培訓方面的投入占國內生產總值的比重估計高達2.15%。如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓開支超過10億美元;通用汽車公司每年投入3～4億美元用于工作人員的培訓。
國外企業(yè)培訓進行的如火如荼，我國自改革開放以來，企業(yè)培訓有了長足的發(fā)展，但國內企業(yè)培訓現狀仍不太樂觀，從中國人民大學組織的國內企業(yè)員工培訓現狀調查中我們發(fā)現：2007年有將近三分之一的企業(yè)在企業(yè)培訓方面沒有任何的投入和設施，一半以上的企業(yè)仍然采用理論學習作為培訓的主要的甚至是唯一的培訓方式，國內企業(yè)培訓理念和實踐整體還很落后，企業(yè)在員工培訓中存在認識和操作上的誤區(qū)，難以達到預期效果。因此，必須改進培訓體系，建立科學培訓體制，培養(yǎng)學習型、知識創(chuàng)新型員工。
從我國企業(yè)培訓的現狀來看學者們認為比較普遍地存在著以下問題：
(一)缺乏正確的培訓理念。由于培訓并不能直接產生經濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應，使得培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。
(二)缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓體系。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)組織機構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統(tǒng)、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效。但在我國企業(yè)培訓中卻往往忽視這一點，往往造成不必要的資源浪費。
(三)培訓針對性不強，培訓的內容和形式枯燥，效率不高。從實踐來看，我國企業(yè)在培訓過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉變觀念，因此造成培訓的針對性不強。
就人力資源管理的內容及全過程來看，員工培訓是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業(yè)運轉績效、使企業(yè)增強競爭優(yōu)勢、維持企業(yè)高效運轉的重要手段，本文通過對國內企業(yè)自身整體的培訓現狀進行細致分析和研究，找出不足的方面并做出積極的改進，以提高我國企業(yè)員工培訓效果。這也正是人力資源管理學習者應重視的現實問題。通過創(chuàng)新培訓模式，提高企業(yè)培訓的效果，是一個值得研究的課題。本文包括五個部分，第一部分論述企業(yè)培訓的概念;第二部分從六個方面論述我國企業(yè)培訓的問題;第三部分從六個方面分析這些問題產生的原因;第四部分從六個文方面提出了改善這些問題的建議;第五部分為結論。
一、 企業(yè)員工培訓的概念
培訓是什么?特別是在今天的市場經濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義：
張一馳在《人力資源管理教程》中指出：培訓是指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化(張一馳，1999)。
洛絲特認為培訓是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育(洛絲特，1999)。
歐炳進等認為培訓是指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度(歐炳進，張育新，林克慧，1986)。
加里德斯勒在《人力資源管理》中指出培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過程(章景萍，2007)。
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。
二、 我國企業(yè)培訓存在的問題
(一) 企業(yè)對員工培訓重視不夠，投資不足
我國許多企業(yè)對于員工培訓認識不到位，認為員工培訓投入巨大但成效不明顯，確切地說培訓是企業(yè)的一種成本，作為成本，當然能節(jié)約就節(jié)約，能省則省。在培訓中過分追求短期利益，沒有把員工知識和技能的開發(fā)列入其長期發(fā)展戰(zhàn)略。由于許多企業(yè)不經需求調查盲目開展培訓，培訓職能并沒有發(fā)揮其應有的作用，從而形成了 “培訓浪費論”等錯誤認識。這些企業(yè)管理者承認培訓可以提升員工素質，但是他們認為企業(yè)培訓活動的經濟效益不足以彌補其成本費用，甚至很多時候是為別人做嫁衣裳，因此這些管理者不期望通過培訓解決企業(yè)的問題，拒絕投資于企業(yè)培訓活動。
調查顯示，我國企業(yè)培訓投資比例偏小，尤其是中小企業(yè)。41.3%的企業(yè)每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%以下;39.13%的企業(yè)占其員工工資總額的1%～5%;15.22%的企業(yè)占其員工工資總額的5%～10%;4.35%的企業(yè)占其員工工資總額的10%～25%(張煜，2008)。而美國企業(yè)則把培訓作為一項投入而非成本(費用)，把員工培訓看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。在美國，公司一般拿出其銷售收入的1%～5%或工資總額的8%～10%用于培訓工作。如美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發(fā)展的費用高達10億美元，他們把員工知識和技能的開發(fā)列入其長期發(fā)展戰(zhàn)略，不僅舍得投入巨資，而且在培訓的組織、內容、時間、具體方法等方面都有一套成熟的模式(于長洲，2005)。
(二) 培訓需求分析缺失
培訓需求分析是培訓過程中的第一個環(huán)節(jié),也是最重要的一個環(huán)節(jié)。然而很多企業(yè)在培訓中往往忽視培訓需求分析,只是通過簡單的匯總培訓申請表或培訓需求問卷確定培訓內容,更有甚者不分職位、不分層級的統(tǒng)一開展培訓。這種缺失需求分析的培訓導致企業(yè)培訓的針對性不強、系統(tǒng)性差、目標不明確，培訓效果差。
有調查表明, 只有28%的企業(yè)是在進行了培訓需求分析之后決定實施培訓項目的，而63%的企業(yè)報告說他們的培訓僅僅在接到一線經理的要求后就實施了。有近25%的員工認為自己的發(fā)展需求與企業(yè)的需求不太一致。企業(yè)對培訓內容的選擇隨意性很大，65%的企業(yè)需求與培訓脫節(jié)。企業(yè)規(guī)模越大,培訓前進行需求分析的比例越高，但整體水平仍偏低。有34.78%的參與調查企業(yè)通常會做正式的培訓需求調研分析，并根據分析結果安排培訓;有26.09%的參與調查企業(yè)通常會做培訓需求調研分析,但很少按需求安排培訓;有39.13%的參與調查企業(yè)很少進行培訓需求分析,民營企業(yè)培訓前做需求分析的比例最低(王莉莉，2007)。
(三)無課程體系支撐，課程選擇盲目
多數企業(yè)在培訓中都有這樣的經歷：搜集資料，百般比較，好不容易挑選出適合本企業(yè)需要的培訓課程，批下了培訓經費、確定了培訓時間、培訓機構，但到到頭仍發(fā)現諸多問題。一是針對性不強，培訓課上講師精專的方向各有不同，員工的需求也各不相同，所以無法了解某一方向上的很詳細很深入的知識;二是時間短，很多講師在準備上不夠嚴謹，影響培訓效果;三是抄襲現象嚴重，由于市場的供不應求，導致培訓課程的粗制濫造;四是培訓課程非常獨立，與本企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標毫無關聯(lián)，沒有達到預期效果。幾次下來，企業(yè)培訓的熱情大受打擊，影響了繼續(xù)做培訓的積極性。
(四)培訓方法與技術落后
目前多數企業(yè)存在培訓方式單一，實用性差，效果不明顯等特點。培訓時往往以培訓師為中心，單方面講解，缺乏培訓雙方的交流與溝通。培訓模式多局限于“老師講、學員聽、考試測”的三階段模式。培訓師沒有在培訓前對培訓目的及達成目標做深入分析，并結合培訓內容選擇靈活適用的培訓方法，而是一味執(zhí)照固有的方式進行培訓，不僅影響了培訓的效果，也在一定程度上影響了員工接受培訓的積極性。
(五)培訓時課堂效果好，培訓后學以致用難
很多參加過培訓的員工都會有這樣的體會：參加培訓時，在課堂上聽著培訓師們傳授著陌生的先進理論知識;并且配合著高科技的教學手段，例如電腦、幻燈、高科技虛擬技術等等;還有在課堂上難得一見的案例討論、一番唇槍舌戰(zhàn)，自是熱鬧非凡，自覺收獲頗豐。但培訓過后，當你想將所學應用的你的工作中時，驀然發(fā)現：在培訓以外的場所中，運用那些知識真的很困難。所以不少企業(yè)對培訓的看法是：講得挺好，也很對，可是沒多大用;理論性太強，對業(yè)務實踐缺乏指導作用;聽課時很“熱鬧”，聽完課問題依然存在。
比如，不少接受銷售技巧培訓的受訓者在培訓時都表現不錯，但是到了現實中來卻發(fā)現他們仍然不能熟練地使用那些技巧。再比如，一些接受團隊工作技巧培訓的受訓者課堂上都聲稱掌握了團隊工作技巧，但是實際工作中發(fā)現，他們根本不會運用那些技巧。究其原因，那些自稱在培訓中掌握了技巧其實沒有真正掌握，或者說并沒有熟練掌握。有時，培訓方式不對頭可能會導致根本無法掌握某種技巧。比如團隊工作技巧，這種技巧可以細分為任務完成技巧和群體人際技巧兩部分。前者可以通過講授或個別輔導的形式獲得，而后者只能通過實際的群體工作練習，在活動中體驗并最終獲得。
(六)缺乏完善的培訓體系
我國企業(yè)目前主要停留在員工的知識培訓與技能培訓階段，對企業(yè)素質培訓仍處于初始階段，缺乏完善的培訓體系，不能分層次、分階段進行培訓。員工培訓內容較為單一，主要是針對員工的崗位技能培訓?，F在發(fā)達國家員工培訓的重點已經由技能培訓轉移到管理能力培訓，如今的培訓不僅要使員工掌握必需的工作知識和技能，而且要讓員工懂得如何在現代企業(yè)中工作，如溝通技能、團隊工作技能，還要改善員工對企業(yè)的態(tài)度，樂于為企業(yè)做出貢獻，實現企業(yè)的價值和自身的價值。
三、成因分析
(一) 對培訓成本認識不足，過于強調投資回報率
企業(yè)常常抱怨培訓的投資回報率太低。而針對工作實際的培訓又非常之少，如果再加上因為培訓而耽誤生產和銷售的機會成本，那么培訓的代價實在是太昂貴。因此企業(yè)有此看法似乎合情合理。但是有兩點原因不能不提，一是對培訓存在過高的心理預期，認為培訓是改善企業(yè)績效的萬能良藥。二是企業(yè)錯誤培訓運作方式導致了培訓成本的提高，從而出現 “培訓太昂貴了”的錯覺。究其原因，是一些企業(yè)犯了“急功近利”癥。他們只看到眼前的利益，而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展后勁。有的企業(yè)雖然有心投資對員工進行培訓，但是又苦于沒有管理和約束手段，擔心員工一旦具備了較強的專業(yè)技術水平，又反過來向企業(yè)提出過高的薪酬要求，如不達目標，就會“跳槽”到其它企業(yè)，所以權衡利弊，還是下不了決心讓企業(yè)員工參加培訓。
目前愿意對員工進行培訓的國內企業(yè)講究的是投入與產出的比值，一旦培訓效果并不理想，就會影響其培訓員工的積極性。加上很多公司的培訓成本都在提高，而人才流失的現象卻仍然無法遏制，這已經成了許多企業(yè)難以破解的一道難題。尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，其慣用做法就是在員工正式培訓之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書，規(guī)定培訓結束后，必須回本企業(yè)工作，否則，加位賠償培訓費。但是，目前市場“拿來主義”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，這類“賣身契”的感性捆綁手段，很難成功留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，到頭來“雞飛蛋打”的也不在少數。對不少國企來說，培訓成了既愛又怕的“雞肋”：投資培訓吧，可以吸引人才，又是企業(yè)需要，但是培訓后人才流失怎么辦?這種在培訓上患得患失無疑是眾多企業(yè)的一塊“心病”。
(二) 沒有系統(tǒng)的培訓計劃，為了培訓而培訓
培訓需求分析是指通過對企業(yè)及其員工的目標、技能、知識等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，尋找員工現有狀況與應有狀況的差距，以確定是否需要培訓及培訓內容的一系列活動過程。而我國企業(yè)進行培訓時往往是為了培訓而培訓，不進行培訓需求分析，很容易出現內容、方式、課程與企業(yè)總目標聯(lián)系不緊密的情況，培訓只是流于形式。企業(yè)培訓前不進行員工個體和企業(yè)組織目標分析，使培訓工作有很大的盲目性，不能充分體現員工的實際需求，達不到預期的培訓目標，培訓滿意率低，浪費了培訓資源。很多企業(yè)只是當公司在管理上出現了較大的問題時才考慮培訓，缺乏培訓需求分析的前瞻性。一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定培訓計劃，這導致培訓達不到應有的效果。
(三)重課程選擇，忽視課程體系建設
目前我國培訓市場上出現了各種各樣的培訓課程，種類之繁多令人眼花繚亂，不知如何選擇。但這些課程有很多共同點：都具有吸引力很強的名字;有精良的培訓師隊伍;有名目繁多的代表最新的西方管理知識的課程名稱;有高額的學費以及各種論壇研討等等。所以，現在企業(yè)在選擇培訓課程時遇到了很大的困惑，如此之多的可選課程，我們究竟應該選擇哪一種?
于是，人力資源部門都在忙于選擇培訓課程，從眾多備選課程中選擇本公司需要的課程。但過于盲目的選擇只會因小失大。因為，在沒有建設好一個完整的培訓課程體系的情況下貿然做出選擇，只會形成一個形聚神散的培訓體系，各個部門的培訓都適用于本部門的需要而沒有考慮到公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，從而造成部分與整體之間的不協(xié)調甚至是阻礙。
(四)缺乏有效的工作流程，單方面選擇培訓方法和技術技術
有些企業(yè)的管理者對員工的培訓還停留在感性認識階段，沒有根據員工的實際情況進行培訓需求評估，培訓需求評價，沒有制定程序化、系統(tǒng)化的有效的培訓工作流程。在沒有選擇培訓方式(外訓還是內訓、長訓還是短訓、崗前培訓還是在職培訓等)，沒有組織培訓技術(講授法、案例法、角色扮演法、虛擬現實等的組合)，沒有確定培訓課程、培訓教材，沒有真正搞清楚企業(yè)到底哪里需要培訓，什么人需要培訓，以及需要培訓什么樣的技術和知識等問題的前提下，單方面選擇培訓方法和技術，想當然的認為“課堂教學”就能解決一切問題。
(五)培訓中對學習和應用的轉化認識不足
一般情況下，培訓管理部門比較重視培訓過程本身，而往往忽視培訓前培訓需求分析，培訓后的后續(xù)措施，他們想當然地認為學會的技巧在工作中就一定能用上。而員工也希望今天得到培訓后，明天就能應用到實際操作中去;高層管理者者希望得培訓后，能夠很快在市場有有所回報。事實上，培訓效果實現是培訓工作的一大難題。理論上講，學習指的是認知上的改變，但是這種改變需要體現在行為上，才被認為是學會了。一項技能的獲得，除了能復述動作過程外，更重要的是能夠實際做出來。同時需要指出的是，在培訓環(huán)境中獲得的技能，能否在工作中派上用場并不一定。
(六)對建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓體系缺乏足夠的認識
培訓工作作為人力資源開發(fā)的一項“系統(tǒng)工程”，必須有計劃性和系統(tǒng)性。但目前我國企業(yè)的培訓工作缺乏科學合理的培訓計劃，對不同形式、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓缺乏系統(tǒng)安排，培訓缺乏預見性，不能有效地指導企業(yè)人才需求的預測和人才的規(guī)劃，同時由于企業(yè)員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。
四、提高培訓效果的建議
(一) 將培訓投入真正當成投資，達到員工與企業(yè)的雙贏局面
既然培訓是一種投資，那么企業(yè)就應當像其它投資一樣(比如產品開發(fā)的投資)，對這筆投資絕對負責。中外無數成功企業(yè)的實踐證明了一個簡單而深刻的道理，那就是：在市場中，企業(yè)以產品質量、價格服務展開競爭，但透過表象，看到的是企業(yè)間人力資源的競爭。企業(yè)經營的優(yōu)劣，除了資本實力、經營管理等方面的原因，員工素質的高低，往往決定企業(yè)在產品質量、市場營銷和服務水平是否占優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)在培訓中的投入力度至關重要。
惠普公司規(guī)定，公司所有員工，每月至少有40小時學習業(yè)力知識，每年公司有40%的員工可參加各種培訓，培養(yǎng)人才所花資金占總銷售額的5%。正是在培訓中不惜巨資，才使得惠普從當年僅7名員工、538美元資本的小作坊，發(fā)展成今日的規(guī)模。
當然，凡投資都應當講回報率，而對待員工培訓深造方面，一味講究回報率的立竿見影并不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂“契約”,如員工有更好的發(fā)展機會，公司不阻止其離開。對此，摩托羅拉大學前校長姚衛(wèi)民對此解釋：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走了1個，但隨后又來了3個，如果要算經濟賬的話，我們也沒吃什么虧。”據了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而我國企業(yè)大都低于1.5%。
同時，寶潔公司的培訓也是推動它發(fā)展的最重要的制度之一。寶潔公司的營銷人員流動性是較大的，大多數招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔。原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經理人才，其它人雖然離開了，但從寶潔學到了最珍貴的經驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員的培訓就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個重要組成部分。
(二) 進行多層面、系統(tǒng)性的需求分析
有效的培訓需求分析，應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面、工作層面以及員工個人層面進行分析。
組織層面：著重確定組織范圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環(huán)境的分析，以及對人力資源的重要或關鍵方面進行分析。從企業(yè)組織內外的對比分析中，從生產經營過程的現狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結構,進而確定培訓的目標與計劃大綱。
工作層面：按照企業(yè)職務工作標準和相當職務所需的能力標準(職能標準)，對各部門、各職務工作(崗位)狀況,主要是對擔當工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等,進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業(yè)培訓的需求結構。
個人層面：逐一對職工的工作過程和工作結果以及工作態(tài)度進行考核評價，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質，進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。
分析中，要注重企業(yè)目標與個人目標相一致，分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和素質，將員工目前的知識技能現狀、興趣愛好等與應達到的標準進行比較，找出差距，從而針對這些差距進行培訓。只有同時兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際情況，才能使培訓更有效。
(三)注重課程體系建設，關注員工職業(yè)成長
企業(yè)應根據自身不同的發(fā)展階段，建設適應本企業(yè)發(fā)展的課程體系，首先，由公司管理層人員共同確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，按照這個整體的規(guī)劃同各個部門分別制定培訓計劃，建立完整的培訓課程體系;其次，由人力資源部門針對各個部門的培訓計劃選擇相應的課程進行培訓，執(zhí)行并督促培訓計劃的實施。
以麥當勞公司為例，麥當勞在培訓中，強調的是“全職涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷學習、成長。麥當勞全職涯訓練發(fā)展規(guī)劃，是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產。
在臺灣地區(qū)，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務組人員與管理組兩個部分;計時人員的訓練以現場工作為主，營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，如基本運營課程、值班管理課程、基本管理課程、中級運營課程、進階運營課程，除此之外，還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經理工作室，當員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將被外派接受國際化的訓練，依不同的職能分別有運營顧問課程、訓練顧問課程、人力資源顧問課程、部門主管課程等。一位麥當勞餐廳經理的誕生需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。
在麥當勞，75%的餐廳經理是從計時服務員做起;50%的高階管理人員也是從計時服務員做起;更有超過三分之一以上的計時服務員成為麥當勞的加盟經營者。由此不難發(fā)現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。
(四)采用科學的培訓技術和方法，注重培訓的靈活性
由于培訓手段的不斷發(fā)展,多種多樣的培訓方式出現在我們面前，每一種培訓方式都有自己的特色和適用場合,在實際培訓中，要破除單一的課堂教學模式，多采用開發(fā)創(chuàng)造性的方法。要根據不同的培訓對象和培訓目標使用不同的教學手段、技巧和方法。例如，當培訓的目的是為了改變受訓者態(tài)度與提高人際交往能力時，應首選角色扮演方式，而不應選擇講授或視聽等單向交流的培訓模式;當培訓目標是為了使受訓者提高處理工作的實際能力時，應首選案例研究或情景模擬的培訓方式。
以惠普公司為例?；萜展緸榱颂岣吲嘤栃Ч罁萜諛I(yè)務部門優(yōu)秀銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和惠普的產品編寫充滿實戰(zhàn)性的練習教案。根據腳本，公司眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現成的培訓師，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種客戶的態(tài)度演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。
每次角色扮演之后，有來自培訓講師的點評，他們強調課堂理論在角色扮演中的得與失。還有來自角色扮演者的銷售經理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經驗積累的常識。人力資源部門則從人際交流和溝通的角色來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
(五)對培訓結果進行有效評估與激勵，提高培訓轉化效率
國外企業(yè)非常重視對培訓效果的評價，如MSD公司對培訓的績效從四個緯度進行評估。盡管國外企業(yè)相互之間對培訓效果的評價方式，指標有所區(qū)別，但最終的著眼點均落在知識能力、水平、員工工作行為的改變以及對企業(yè)經營業(yè)績影響等方面。為提高員工接受培訓的積極性，促進培訓的結果，優(yōu)秀企業(yè)常常把培訓的結果與員工的報酬、職務晉升、職業(yè)生涯設計緊密結合起來。國內一些企業(yè)往往忽視對培訓進行嚴格的考核，輕視對培訓結果的有效應用，對培訓成績優(yōu)秀者獎勵力度不夠，培訓結果應用于職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃還處于探索階段。
對培訓效果進行評估還反映在培訓轉化的效率上。有研究表明通常只有10%的所學被轉移到工作中，所以我國企業(yè)培訓應該努力加強對企業(yè)效果的評估，提高培訓轉化效率。為確保培訓效果的轉化,建議采取以下辦法：①過渡學習,即在成功的執(zhí)行了任務后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度。②將培訓內容和工作相結合。③讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能。④將培訓分為幾個階段，讓受訓者將所學運用到工作中，在下節(jié)課中與其他受訓者分享經驗與教訓。⑤使用績效輔助物，如檢查核實單、決策表等，受訓者用它們指導工作。⑥在培訓后仍提供服務,包括熱線電話和培訓者回訪。⑦營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。
(六)轉變觀念，科學分析，建立規(guī)范系統(tǒng)的培訓體系
企業(yè)應建立完善的培訓體系，包括培訓計劃、培訓機構、培訓內容和培訓對象等方面。
培訓計劃方面，應確保計劃的科學性。在深入實際調查分析企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、各部門及員工個人對培訓和發(fā)展需求的基礎上，系統(tǒng)安排不同形式內容、不同員工層次和不同時間長度的各種培訓，使員工培訓內容與任職能力要求相一致，學后能應用于解決工作中的實際問題，從企業(yè)和員工的需要以及企業(yè)的長遠發(fā)展的角度培養(yǎng)員工?？茖W合理策劃培訓方案，可以增強培訓內容的科學性與適應性、培訓方式方法的適用性與有效性，保證員工培訓與企業(yè)各項業(yè)務的平衡性，為提高員工培訓的投入產出效率奠定基礎。
培訓機構方面，應根據企業(yè)實際情況合理的選擇培訓機構和教師，加強內部培訓。如果企業(yè)有實力，應該建立自己的培訓中心，培養(yǎng)自己的內部培訓師，企業(yè)內部有經驗的中層或管理層進行現場演示講解，有助于經驗的傳播和提高培訓的針對性。
培訓內容方面，應擴大知識和技能培訓的范圍，應包含如何對員工進行激勵、贊揚、勸告等基本管理技能，還有有效溝通、人員管理、經營思想、戰(zhàn)略計劃等方面的技能。此外，在做好企業(yè)知識和技能培訓基礎上，還應重視素質培訓，如行為培訓、態(tài)度培訓等。企業(yè)應該采取積極有效措施提高員工綜合素質，如注重培養(yǎng)員工正確的價值觀、企業(yè)理念、積極的工作態(tài)度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。
培訓對象方面,應擴大培訓對象。根據參加培訓的人員不同，分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和一線操作工人培訓。企業(yè)應把范圍擴大到企業(yè)中所有需要進行培訓的員工，不能僅僅局限于基層一線操作人員或高級管理者,同時應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。完善的培訓體系有助于提高培訓的效果，提高員工的培訓積極性。
以海爾集團為例。海爾依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合不同員工層次以及崗位特點，貫穿“以人為本”的理念做為提高員工素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員活力的人才培訓機制。主要包括價值觀念培訓、實戰(zhàn)技能培訓、個人生涯培訓。
海爾的價值觀念培訓。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影。”在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。目前，海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的即時培訓模式來進行。具體說，即抓住實際工作隨時出現的案例(最優(yōu)事跡以最劣事例)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能、然后利用看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。
海爾的個人生涯培訓。海爾自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下到車間一線操作工作，集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合的機制。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才，塞馬不相馬”。在具體實施上為員工提供了三種職業(yè)設計：一種是針對管理人員的，一種是針對專業(yè)人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，隨后就是相應的個性化培訓。
除此，海爾還專門籌資建立了用于員工內部培訓的基地—-海爾大學。正是由于海爾完善的培訓體系，才使得海爾最終儲備了大量人才，具備了超強的國際競爭力，為提高整個民族工業(yè)素質做出了巨大貢獻。
五、結論
企業(yè)培訓的目的，總的來說就是要解決企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的問題。就是要適應環(huán)境變化，滿足市場競爭需要，提高企業(yè)效益，滿足員工自身發(fā)展需要，建立企業(yè)文化，建立溝通渠道，了解員工技能、態(tài)度及觀念，使員工充分展示才華，并使企業(yè)得以發(fā)現人才。
根據“木筒原理”――短板決定容量。企業(yè)培訓首先要找出人力資源配套方面的短板，解決了短板，還要根據戰(zhàn)略規(guī)劃，強化先頭部隊，然后才是整個組織全員的協(xié)調發(fā)展。
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