薪酬激勵發(fā)展新趨勢
——以民營企業(yè)為例
摘要：
本文以民營企業(yè)薪酬激勵問題為研究對象，對民營企業(yè)薪酬激勵問題進行了研究。首先概述了我國民營企業(yè)的歷史發(fā)展及其現階段的特點，接著分析了民營企業(yè)薪酬激勵的現狀及存在的問題，給出了構建民營企業(yè)薪酬激勵機制的一些措施，論文最后論述了薪酬激勵發(fā)展的一些新趨勢。
關鍵詞：薪酬、薪酬激勵、民營企業(yè)、趨勢
一、引言
(一)相關概念
1.薪酬
從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金以及其他金錢或實務形式支付的勞動回報。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。本文是指廣義薪酬的內容。
2.激勵
組織行為學中對激勵的兩個典型定義分別是：“激勵是引發(fā)以及維持以目標為導向的行為的過程”或者是“激勵是一個使需要獲得滿足的過程”。激勵就是一個如何確保員工個人需要的實現及其努力程度與企業(yè)目標保持一致的過程。
本文所稱激勵，主要是指研究利用薪酬手段，激發(fā)員工工作動機，調動員工積極性，促使員工有效地完成組織目標，發(fā)揮其個人潛力，創(chuàng)造更大的價值。從企業(yè)激勵的角度來看，就是企業(yè)必須根據員工的各種需要作為激勵的出發(fā)點，設計適當的獎懲制度，創(chuàng)造必要的文化環(huán)境支持，并且借助有效的信息溝通，來誘導和鼓勵企業(yè)所希望的行為，抑制偏離企業(yè)目標的行為。
(二)研究目的及意義
改革開放40 年以來，中國經濟保持了令世界矚目的高增長。推動這一高增長的動力，由最初的國有、集體企業(yè)混合引擎逐步過渡到國有、民營和外資三大引擎，且民營經濟份額不斷增加，民營經濟的發(fā)展在促進我國經濟社會的發(fā)展發(fā)揮著越來越大的作用：一是經濟增長方面，民營經濟成為我國經濟增長的重要力量。二是在就業(yè)方面，民營經濟已經成為增加就業(yè)的主要的渠道，其就業(yè)量占全國非農就業(yè)的80%左右。三是在自主創(chuàng)業(yè)方面，近幾年來我國自主創(chuàng)新的70%，國內發(fā)明專利的65%和新產品的80%來自于中小企業(yè)，而中小企業(yè)的85%以上是民營經濟。四是稅收方面，民營經濟逐步的成為國家稅收的重要的來源。五是對外貿易方面，民營經濟已經成為對外貿易的主力軍。六是民營企業(yè)是參與新農村建設的主要的力量，數百家國家級、數千家省級的龍頭企業(yè)大多數是民營企業(yè)，他們已經成為推進農業(yè)產業(yè)化的主力軍。七是在增加居民財富方面，改革開放以來我國居民家庭收入增加重要的原因是民營經濟的快速發(fā)展。八是在重點社會公益方面，民營企業(yè)已經成為發(fā)展社會供應慈善事業(yè)的重要來源。
當前我國民營經濟已經站在新的發(fā)展起點上，現在關鍵的問題是如何做到全面協調可持續(xù)發(fā)展，現在我國民營企業(yè)的發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)：
1.民營企業(yè)自身具備的優(yōu)勢上升。民營企業(yè)多為中小企業(yè)，生產的產品多為一般的日用產品和一般技術的配套產品，其技術含量相對較低，容易轉型。而且它們經營分散、靈活，受經濟危機沖擊較小，其對經濟有較強的適應性。民營企業(yè)的資金主要是自籌的。這使得民營企業(yè)主更加關注自己企業(yè)的效益，努力提升企業(yè)的盈利能力。民營企業(yè)從產生之日起就依賴市場調節(jié)，”自主經營，自負盈虧，自我積累，自求發(fā)展”，有著靈活的運行機制。民營企業(yè)的社會負擔相對較輕，同國企相比，不存在員工的養(yǎng)老等一系列社會負擔問題。
2.來自外國企業(yè)的競爭。隨著WTO 的加入，國外企業(yè)迅速、大量進入我國，參與我國市場競爭，而且大都以大財團、跨國公司等形式與我國民營企業(yè)搶奪市場，民營企業(yè)面臨著強大的競爭對手。
3.來自國內新增企業(yè)的競爭。國內每年新增企業(yè)的數量在全世界位居第一，使民營企業(yè)不斷面臨新的競爭對手。
4.來自國有企業(yè)的競爭。國有企業(yè)通過深化改革，競爭力得到加強，使民營企業(yè)面臨的競爭加劇。
5.來自民營企業(yè)之間的競爭。民營企業(yè)在發(fā)展過程中不斷提高自身素質，形成彼此之間的激烈競爭。在這樣的背景下，民營企業(yè)要發(fā)展，要保持競爭力，就必須吸引高素質人才的加盟，人才己被廣泛視為企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源。但是，我國民營企業(yè)普遍存在人才饑渴，人才流動又相當頻繁，吸引過來的人才因為管理的滯后等原因難以得到很好的激勵，而沒有發(fā)揮其應有的潛力。因而，人才問題一直是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制約因素。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，一般存在人才不足問題，而在發(fā)展過程中，由于領導觀念的落后和內部管理制度的不完善，使得民營企業(yè)難以留住真正人才，導致人才供需失衡，人才嚴重匾乏，并隨著人才爭奪戰(zhàn)的日益加劇而深化。
在現階段，我國民營企業(yè)在激烈的人才競爭中最為直接、有效的手段就是通過制定科學、合理的薪酬激勵制度，吸引優(yōu)秀員工，最大限度地調動員工的工作積極性，使民營企業(yè)能夠健康持續(xù)地發(fā)展。如何建立適應市場經濟的，與現代企業(yè)制度相配套的適合我國民營企業(yè)自身發(fā)展的薪酬激勵機制，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為重要的研究課題。
鑒于以上原因，研究薪酬激勵，探索其發(fā)展趨勢就顯得尤為重要。本文將對以上問題進行分析和研究，得出符合我國民營企業(yè)實際情況的薪酬激勵機制，為民營企業(yè)在如何激勵員工方面提出一些合理化建議。
(二) 國內外關于薪酬激勵的研究現狀
在關于企業(yè)薪酬激勵機制的各種國外研究文獻中，薪酬激勵機制的研究主要從以下三個方面進行的：建立整體績效管理體系、建立合理的薪酬結構和有效的長期激勵形式。每一部分的結論都有其特定的重要意義，對于建立一套可實施的薪酬方案都是不可或缺的。薪酬作為一個企業(yè)中的激勵因素，其作用就是以物質手段激發(fā)、鼓勵企業(yè)員工發(fā)揮其工作的積極性和主動性，努力為企業(yè)創(chuàng)造績效，所以，薪酬結構是否合理就是薪酬激勵作用能否發(fā)揮的直接作用因素。美國是最早研究人力資源管理的國家，同時也是目前世界上激勵機制開發(fā)的最為成功的國家。80 年代以后，美國企業(yè)在國際市場上迅速取代日本企業(yè)，與美國有效的激勵機制有直接密切的關系。經過長期的理論研究和實踐探索，目前，在企業(yè)薪酬激勵制度方面，美國企業(yè)已經形成了一套完整的體系。美國企業(yè)將薪酬設定為一個結構合理的薪酬組合，即：工資、年度獎金、長期激勵和福利。其中，工資為企業(yè)員工的固定收入部分，工資的制定標準與企業(yè)員工的職位、崗位結合，在整個激勵體系中起保健因素的作用，并不直接對企業(yè)員工進行激勵。年度獎金則與企業(yè)、部門當期財務年度的績效直接結合，直接對其進行激勵。而長期激勵則主要是和企業(yè)的長期業(yè)績增長相結合，主要針對企業(yè)決策層、高級經理人制定的政策，以鼓勵其積極創(chuàng)新。合理的薪酬結構是一個彈性的薪酬組合，針對企業(yè)中不同的職位，薪酬組合中各部分的比例相應不同，對于高層經理人的薪酬，長期激勵應占很大比例，而對于基層的員工更多的強調當期的年度獎金激勵。
國內的理論界和企業(yè)界對于激勵機制也都進行了許多有益的探索，如責任承包制、利潤留成、風險抵押、員工持股、股票期權等方法。尤其是90年代后期，一些企業(yè)己經積極的探索股票期權制度。中國聯通股份有限公司、中國石油天然氣股份有限公司、中國移動(香港)有限公司、聯想集團等上市公司為了更好的發(fā)展以及解決境外投資者擔心激勵不足的疑慮實行了股票期權制度。民營企業(yè)也是不甘落后，開始學習、模仿和嘗試西方企業(yè)的各種新薪酬制度，如：在薪酬分配上可以突出經營者在企業(yè)經營中的地位和作用的”年薪制”“;為了克服經營者的短期經營行為，使經營者個人利益與企業(yè)利益緊密聯系，激勵經營者與企業(yè)長期共同盈利的”股票期權制”等。
但是由于我國企業(yè)環(huán)境、經濟體制和資本市場的運作等方面的制約，目前企業(yè)實行的員工持股激勵并沒有真正的起到激勵的作用，這些有益的嘗試往往因為企業(yè)環(huán)境和計劃經濟的余存而不能大范圍的推廣，有些甚至不能實行。最為明顯的在于法律方面的制約。例如，我國《證券法》規(guī)定，以公司名義購買股票獎勵相關人員屬于股份回購范疇，按照《公司法》的相關規(guī)定，公司只有在合并或者注銷股份的時候才能夠進行股份回購。為此，大多數企業(yè)采取了以現金形式獎勵，再規(guī)定其中一定比例必須購買公司的流通股票，同時限定其交易時限的激勵制度，以期達到股票激勵的作用。
綜上所述，在現代世界經濟的發(fā)展過程中，薪酬體系已不再是一成不變的。上述理論為我國民營企業(yè)在實踐中提供了一些應該遵循的基本原則和方向，由于民營企業(yè)在我國起步比較晚，并受自身體制的制約和計劃經濟體制的影響，還存在很多的弊病和不足。因此我們在實施新薪酬制度的同時還應該考慮我國民營企業(yè)的現實情況，綜合運用各種理論，設計出合理的薪酬體系，這對我國民營企業(yè)在薪酬管理的各個方面都有重要的理論和實踐指導意義。
二、 我國民營企業(yè)薪酬激勵問題分析
我國民營企業(yè)隨著市場經濟的完善而逐步走向成熟，民營企業(yè)的人力資源管理制度也從無到有，從幼稚到成熟，逐漸形成了一套完整的人力資源管理體系，在薪酬激勵方面也取得了一定的發(fā)展和探索。但是，我國民營企業(yè)的發(fā)展畢竟時間有限，還存在著許多的不足之處，企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，由此帶來的薪酬激勵方面的問題也倍受關注。在分析我國民營企業(yè)薪酬激勵問題之前，本文先對我國民營經濟的發(fā)展狀況做出闡述。
(一)我國民營企業(yè)發(fā)展狀況
1.我國民營企業(yè)發(fā)展歷程
改革開放以來，我國民營經濟經歷了從無到有，從少到多，從小到大，不斷發(fā)展的歷程，我國民營經濟的發(fā)展大致經歷了三個階段：
第一個階段，1978年—1992年。民營經濟成為社會主義經濟的補充力量，1978年黨的十一屆三中全會開啟了改革開放歷史性時期;1982年黨的十二大提出，鼓勵和支持勞動者個體經濟作為公有制經濟的必要的有力的補充;1987年黨的十三大提出私營經濟也是公有制經濟必要和有力的補充;1992年黨的十四大明確了我國經濟社會改革的目標，建立了社會主義市場經濟體制，并提出在所有制結構上以公有制包括全民所有制和集體所有制經濟為主體，個體經濟、私營經濟和外資經營為補充的多種經營成份長期共同存在。
第二個階段，1992年—2002年。民營經濟成為市場經濟的重要補充力量，從1992年黨的十四大到2002年黨的十六大，中國民營經濟發(fā)展呈快車道，真正的融入了社會主義現代化的建設中，從1992年到2002年，民營經濟逐步的成為國民經濟新增長點中的亮點。
第三個階段，2002年至今民營經濟的發(fā)展進入了歷史的新階段，黨的十六大明確的提出，毫不動搖的鞏固和發(fā)展非公有制經濟;黨的十七大提出，平等保護人權，形成各種所有制經濟平等競爭，相互促進的新格局。進入新世紀以來，民營經濟在中國的社會經濟中的地位和作用發(fā)生了歷史性的變化，2007年我國共有私營企業(yè)515萬戶，個體工商戶2741.5萬戶，私營企業(yè)占全國企業(yè)總數的61%，成為數量最多的企業(yè)之一。私營企業(yè)注冊資本93873 億元比2002年增加了69112.4億元，增長279%;個體工商戶注冊資本為7350.7億元，比2002年增加了3478.7億元，增長94.36%，規(guī)模以上私營工業(yè)企業(yè)利潤從2002年的490億元增加到了2007年的4000億元，五年增長了7.16倍，年均增長52%。
2.我國民營企業(yè)發(fā)展特點
當前我國民營經濟已經站在新的發(fā)展起點上，其發(fā)展也呈現出了許多新的特點：
(1)規(guī)模逐漸擴大。據全國工商聯統計，到2006年，資產規(guī)模過億的企業(yè)有500家，資產總額為18550億元，比2002年的6440億元增長了近兩倍。資產總額超過了100億元的有28家，超過50億元的有93家。
(2)股份多元化的公司制企業(yè)已成為民營經濟的主要形式。據中國私營企業(yè)的調查，從1993年到2006年，私營獨資企業(yè)比例從64%下降到21%。而有限責任公司的比例從17%上升到66%。
(3)在行業(yè)分布上由紡織、商貿運輸等商貿領域為主，向重化工業(yè)基礎設施轉變;在產業(yè)布局上由早期的小作坊為主到逐步的形成規(guī)模化、專業(yè)化的公司。
(4)民營經濟已經迅速發(fā)展成為吸納勞動力的主渠道，同時民營企業(yè)平均生存期較短，企業(yè)基礎設施較低，人才短缺的矛盾越來越突出。
(5)民營經濟的發(fā)展環(huán)境、市場環(huán)境、法制環(huán)境更加的趨于完善，同時市場的問題、融資的問題尚未從根本上得到解決，還存在民營經濟今后發(fā)展諸多的困惑。民營經濟在國民經濟總量中的比重不斷的提升，已經成為我國經濟增長的重要的推動力量，同時加工制造業(yè)基本采用產業(yè)價值鏈的環(huán)節(jié)，依靠其成本的生產參與競爭，使品牌產業(yè)少。
(6)民營經濟一般起步于家族企業(yè)，體制靈活，管理成本低，同時許多企業(yè)的現代企業(yè)制度還沒有真正的建立，股權結構沒有完善，所有權、經營權尚未分離，法人治理結構不夠規(guī)范，決策風險提高。
(二)民營企業(yè)現有薪酬激勵中存在的問題
作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業(yè)，經過近四十年的發(fā)展已取得了巨大成就，但不可否認的是，民營企業(yè)在人力資源薪酬管理和激勵方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學之處在阻礙著其發(fā)展壯大。本文經分析發(fā)現民營企業(yè)激勵存在以下幾方面的問題。
1.重視激勵靈活性，忽視激勵制度化
目前的民營企業(yè)大多高度集權，組織層次較少，在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制的局限，激勵較為靈活。但與此同時，這種高度集權也給激勵機制的安排帶來負面影響。民營企業(yè)中有相當大的一部分是由個人集資轉化而來，因此與國有企業(yè)相比，除了部分大型企業(yè)，均存在企業(yè)人員素質較低的現象，部分企業(yè)的管理人員文化素質較低，相應的經營管理水平也低，表現之一是：在民營企業(yè)的內部管理活動中，管理的隨意性較強，制度化建設沒有得到較好的重視，在企業(yè)內部激勵關系安排上，隨意性、臨時性的特征顯著，業(yè)主和企業(yè)的經營者可以隨意決定對員工的獎懲;表現之二是：有的企業(yè)雖然建立了一定的激勵制度，但在執(zhí)行過程中往往因人而異，在激勵機制的公正性和嚴肅性的問題上，容易出現對家族成員激勵大而約束小的情況，產生賞罰因人而異，家族成員不受企業(yè)制度約束。在民營企業(yè)發(fā)展到高級階段后，缺乏制度規(guī)范的激勵機制很容易導致各種內部利益的矛盾沖突，很難得到企業(yè)大多數成員在心理上的認同，并因此缺乏公平感和安全感，在行為上具有采取與該項具體激勵措施相悖的取向，降低了激勵效率。
2.薪酬激勵模糊，缺乏透明度
薪酬體系透明性差是指企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業(yè)內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。我國很多民營企業(yè)之所以選擇保密的薪酬制度，其原因是多方面的，但根本的出發(fā)點是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，法人治理結構不夠規(guī)范，決策風險提高，回避薪酬的公平性問題，試圖通過這種方式減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。其實，這種做法只會帶來更多的問題。原本光明正大的事情，變成了暗箱操作，不僅起不到弘揚正氣，增強凝聚力的作用，反而助長了員工之間的互相猜疑，影響了員工之間的相互團結。這樣做的結果是企業(yè)的薪酬制度極為模糊，這種不透明的薪酬激勵機制造成企業(yè)內員工之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較透明的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表示這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。經營者生產積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮也需要民主化的管理環(huán)境，透明的環(huán)境可以更大的滿足他們參與管理、實現自我價值的欲望和要求。
3.重視經濟性報酬，忽視非經濟性報酬
管理科學理論的發(fā)展，從科學管理到行為管理，再到現代管理，是一個從“經濟人”到“社會人”到“復雜人”的發(fā)展過程，這一過程實際上是從人對物質的追求到對物質和精神雙重追求的發(fā)展過程的理論總結，它是社會生產力發(fā)展的結果。在生產力落后，物質財富非常缺乏的時代，物質財富成為人們追求的主要目標，隨著社會生產力的發(fā)展，物質財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標逐漸轉向了對精神需求的滿足，馬斯洛的需求層次論是對人們需求發(fā)展變化的理論總結和分析，“以物為本”管理向“以人為本”管理的轉變，是企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和要求。經濟性報酬會在中短期時間內激勵員工并調動員工的積極性，但是經濟性報酬不是萬能的，非經濟性報酬對員工的激勵是中長期的，是最根本的。我國很多民營企業(yè)在設計薪酬系統、開展薪酬管理工作時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括精神上的激勵、適當的工作環(huán)境、便利的條件、工作的挑戰(zhàn)性、責任感和成就感、輕松愉快的工作氛圍、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。當員工和企業(yè)簽訂勞動合同時，在勞動合同上能夠注明的都是工資性的薪酬項目和有關的福利待遇，非經濟性報酬沒有辦法在勞動合同中注明，也沒有辦法通過勞資談判來解決。不像國家有相應的法律規(guī)定最低工資標準和加班工資的計算辦法，非經濟性報酬沒有一個社會認同的標準尺度，所以也就不存在相關的監(jiān)督機制，完全依靠企業(yè)的自身認識。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業(yè)沒有重視非經濟性報酬，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
4.重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵
由于民營企業(yè)本身產權性質的特殊性，業(yè)主絕對控制企業(yè)的剩余索取權和控制權導致了企業(yè)天然封閉性的特征，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族人才的作用，企業(yè)人才的流動性相對較高。民營企業(yè)主注重短期利益，而忽視長期發(fā)展，因此，民營企業(yè)在激勵機制的設計方面往往傾向于短期激勵機制而忽視長期激勵。沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化，進而導致高層管理人員的短期行為，最終受到損失的還是企業(yè)本身。
不論對哪一類員工，民營企業(yè)最常用的激勵方式都是年終獎金，其次是提升職務、表揚和組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售獎勵，民營企業(yè)對于近年來興起的股權激勵運用方式比較少，這既與民營企業(yè)的產權結構安排相符，也與大多數民營企業(yè)沒有建立現代企業(yè)制度，缺乏科學的治理結構，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配有關。以上激勵方式與大企業(yè)相比更具靈活性，能夠根據員工的需要進行調整，對員工具有直接的吸引力，因此，在發(fā)展初期能夠吸引大批優(yōu)秀員工加盟企業(yè)，為其發(fā)展提供初期的人力資本支持。在企業(yè)進一步發(fā)展以后，由于民營企業(yè)特有的產權結構并未改變，對人力資本的重要作用認識仍然不足，傳統的激勵手段使得民營企業(yè)難以和員工尤其是被稱之為”外部人”的職業(yè)經理人建立起利益共同體，也很難使這部分核心員工的特殊人力資本的作用得到充分發(fā)揮，從而直接導致了民營企業(yè)人才匱乏，無法形成自己的核心競爭力，這也成為我國眾多民營企業(yè)尤其是中小企業(yè)短命的原因之一。
5.不重視員工的福利要求
隨著民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，面對著人才短缺的困境，業(yè)主們雖然也意識到改善員工福利的重要性，但在提供福利項目上卻非常有限，調查發(fā)現仍有16.7%企業(yè)沒有提供任何的福利項目，這些沒有提供員工福利的民營企業(yè)其深層次原因是企業(yè)認為成本較高。88.5% 的民營企業(yè)沒有將培訓當成一種穩(wěn)定的福利項目，41.8%的企業(yè)認為員工休假時不需要支付任何工資，甚至2%的企業(yè)不僅不支付工資同時還要克扣工資。休假尚未在民營企業(yè)中得到普及，即使是國家法定假期這樣法律明文規(guī)定的假期實行休假的企業(yè)也在50%以下。而作為國有企業(yè)、國家事業(yè)單位普遍實施的雙休日，在民營企業(yè)實行的只有7.1%，即使是單休日也只有17.1%的企業(yè)實行。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在員工福利激勵方面比較落后，員工福利計劃在很多企業(yè)中尚不健全甚至尚未建立。這個問題已經明顯阻礙了民營企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、進一步發(fā)展和企業(yè)競爭力的提升、潛力的挖掘，甚至關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
6.缺乏與薪酬制度配套的績效考核制度
薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性是不言而喻的，但若僅僅要靠薪酬制度，則很難充分發(fā)揮其對企業(yè)員工的激勵作用?，F代企業(yè)管理理論認為，人力資源管理的核心是3P：人員(People)、薪酬(Payment) ，考核(Performance) ，三者在邏輯上有層層推進的關系，其中，薪酬與考核的關系最為緊密。民營企業(yè)由于受到其成長所處的環(huán)境和先天條件的影響，其考核制度往往帶有很大的隨意性，而且在實際操作中很大程度上會流于形式。首先，考核制度與薪酬制度結合度低，目標不一致。民營企業(yè)考核制度通常是”罰多獎少”負激勵的功能在其中占據主導地位，這與薪酬制度強調”正激勵”的導向之間明顯存在沖突和矛盾。其次，操作變形，實施效果差。最常見的情況是考核后獎勵小不能及時兌現或打折扣，隨時修改考核制度，對薪酬制度的獎勵部分設置附加條件，而這些條件往往帶有很大的主觀隨意性，讓員工無所適從，逐漸喪失對企業(yè)的信任。
由于以上諸多問題的存在導致了民營企業(yè)目前在薪酬激勵方面投入很多人力、物力和財力卻沒有收到很好的效果，導致了企業(yè)人才的不斷流失、員工的生產積極性下降、更加難以吸引外部的優(yōu)秀人才，最終導致企業(yè)的競爭力下降。這些問題的存在阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，找出問題存在的深層次原因并對其進行分析，提出解決問題的方法才能使民營企業(yè)更加充分有效的激勵員工。
三、民營企業(yè)薪酬激勵機制的構建
(一) 建立民營企業(yè)薪酬激勵體系應考慮的因素
在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的激勵機制在很大程度上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成功或失敗，進而決定著企業(yè)自身的成敗。因此成功的薪酬激勵機制的建立可以達到事半功倍的效果。要為企業(yè)的員工提供一個公平的、規(guī)范的、可靠的薪酬管理環(huán)境，本文認為應該考慮以下因素。
1.薪酬政策的對外競爭性
為了保持企業(yè)在行業(yè)中薪酬福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。企業(yè)每年薪酬福利部門的一項重要工作就是進行薪酬調查，了解業(yè)態(tài)相近的企業(yè)在薪酬福利方面的數據，以此為參數調整本年度企業(yè)的薪酬福利政策。除了進行每年一度的薪酬福利調查之外，企業(yè)還可以根據需要為某一特殊職位專門聘請專業(yè)的管理咨詢企業(yè)做相關數據的調查，所謂知已所彼，百戰(zhàn)不殆。但并不意味著企業(yè)只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工，在摩托羅拉、IBM 企業(yè)，他們所支付的薪酬在行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才。
各個企業(yè)在薪酬支付政策上很不相同，在一些企業(yè)，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬，但在另外一些企業(yè)里，他們在薪酬支付并上不占先，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)的名氣，員工在企業(yè)的發(fā)展機會、企業(yè)的經營業(yè)績，這些使員工并不會因為企業(yè)的薪酬不是最高而不加入這個企業(yè)?？梢钥闯觯瞬?，薪酬是一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境。當然從民營企業(yè)家的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優(yōu)秀人才的手段，所以薪酬政策的對外競爭性是企業(yè)家們必須要考慮的因素。
2.薪酬設計要結合企業(yè)的實際
面對許多大企業(yè)五花八門的薪酬福利計劃，如果民營企業(yè)單純講薪酬計劃好與不好是幼稚的，適不適合企業(yè)的狀況這一點很重要。企業(yè)制定薪酬福利的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個企業(yè)目標不同、面臨的市場狀況不同、員工的需要不同、企業(yè)的預算不同、企業(yè)之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經驗。
另外在企業(yè)的不同階段、在不同類型的企業(yè)中激勵的重點會有所不同，比如企業(yè)在投資階段，人力資源、財務部門很重要，而在以成本為中心的高科技企業(yè)，研發(fā)開拓人員很重要，是激勵的重點，但在以利潤為中心的企業(yè)，銷售人員就成為了激勵的重點。所以在薪酬設計時，還要全面考慮本企業(yè)的實際狀況，制定符合實際的薪酬方案。
3.按表現支付薪酬
好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、或者支付不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，首先企業(yè)應使績效評估做得更合理、更科學，同時要充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。而關于考核的一些內容，做業(yè)績評估及管理的時候應該避免“考核目標”過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業(yè)績來考核就是典型的目標設計過于單一，結果是銷售員會繞開其他方面，片面追求銷售額。這樣的業(yè)績考核結果是不科學的。例如：摩托羅拉企業(yè)在員工業(yè)績考核方面設定的目標不僅包括其在財務、客戶關系、員工關系、合作伙伴之間的表現，也包括對員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、分析能力、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察。
4.要做到真正重視員工的福利愿望
員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時期需求都可能不同。對于低工資人群，獎金的作用十分重要;對于收入水平較高的人群，特別是對知識分子和管理干部，則對晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及工作的自由度等高層次的需求之外的精神需要，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求相對較高。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養(yǎng)高層次的人，在物質金錢欲得到一定的滿足后，更注重精神上的需求;對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼等可能就更為有效。因此要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解，在員工需要的時候給員工需要的酬勞，針對性強，才能起到事半功倍的效果，不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望一份具有挑戰(zhàn)的工作。如果領導者想使下屬的激勵水平最大化，就必須以下屬為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，從而實現領導效果最大化，真正體現以人為本的思想。
(二)不同類型人員的薪酬模式
通過前面的分析，我們知道民營企業(yè)在薪酬激勵方面存在著諸多問題，導致了民營企業(yè)人才外流、員工工作效率下降，企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失，這已經嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。根據激勵理論原理，不同社會地位、知識水平、經濟狀況等客觀環(huán)境條件下，人們的主觀愿望和需求都將不盡相同，本文在此基礎上針對不同層次、不同類型的員工設計了不同的薪酬支付模式，試圖實現民營企業(yè)對員工最有效的激勵。
1.高層管理人員的薪酬設計
民營企業(yè)的高層管理人員是決策者、領導者、指揮者，是民營企業(yè)發(fā)展的帶頭人，他們通常掌握較多的科學文化知識和具有管理方面的特長，是主要依靠和運用自己的智力為企業(yè)盈利、為社會創(chuàng)造財富的智力勞動者。這里主要是指董事會主要成員、企業(yè)總經理人、財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、公共事務總監(jiān)等管理人員。
民營企業(yè)的高層管理者為企業(yè)提供的是經營管理資本，他們對外代表企業(yè)，對內則運用他們的才能對企業(yè)實行管理。一方面他們是工薪階層，接受民營企業(yè)所有者的委托對企業(yè)進行管理;另一方面，他們又不同于一般員工，他們對企業(yè)的經營具有自主決策的權利，是一般員工的領導者。他們的目標是追求自身價值，同時又通過他們的管理使企業(yè)外生的資源內在化，使民營企業(yè)本身的利益最大化。因此，為了把經理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對這些人員的有效激勵和約束，其薪酬構成模式為：
總收入﹦基本工資+風險收入+股權期權收入+職位消費+附加福利+特別待遇
(1)基本工資
基本工資可以為高層管理人員提供一個穩(wěn)定的收入來源，使個人不必承擔過多的風險。一般來說，基薪在高層管理者的總收入中所占的比重應有逐年下降的趨勢，雖然薪水的絕對值在逐年上升?；竟べY﹦本企業(yè)職工平均工資×調整系數調整系數按企業(yè)規(guī)模、上年企業(yè)經濟效益狀況和經營者個人因素確定。
(2)風險收入
風險收入是與企業(yè)經營業(yè)績直接掛鉤的變動收入，它使得經營者及其高層管理人員的切身利益與投資者的近期利益聯系的更緊了，同時也克服了經營管理者吃大鍋飯的問題。
風險收入=凈利潤×(X%)×考核指標實得分/100， 式中X% 表示利潤的分成比例。
(3)股權期權收入
這是非常重要的一項內容，可以保持一個團隊的穩(wěn)定性，對上市公司而言主要靠股票期權計劃來實施，即經理人員報酬的一部分以股票的形式給付，股票可以在持有一定年份，或股票價格超過一定水平后出售。對于非上市公司則有的企業(yè)設計了許多類似的諸如虛擬股權計劃或綜合福利基金等來吸引人才。
(4)職位消費
職務消費是指高層人員在任期內為維持行使經營管理職能所消耗的費用。職位消費包括經營管理者的各種福利、辦公費(辦公用品，電話費等)、交通費(小汽車、油耗等)、招待費(公款宴請、公關、聯誼等)、培訓費(培訓、學習班、參觀、考察費等)、信息費(為獲得各種信息如參加訂貨會、信息發(fā)布會等所耗費用等)，帶薪度假和經營者以公干名義進行的其他消費。
(5)附加福利
高層管理者享受除一般員工都享有的諸如醫(yī)療福利之外的福利。如向企業(yè)獲得低息或免息貸款，額外商業(yè)人壽保險等。此外，企業(yè)同高層管理者的約定中包括完成一定時間的合同后還有可能獲得大額的離職費”金降落傘”計劃。
(6)特別待遇
為了體現企業(yè)高層管理者地位，企業(yè)還應提供一些”特權”性質的福利，如彈性工作、俱樂部會員、經理部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法津咨詢、定期體檢等。
民營企業(yè)高層管理者薪酬方案的設計要綜合考慮諸多因素，當然也要考慮到企業(yè)的承受能力。民營企業(yè)在對待高層管理者的薪酬問題上要更看重非貨幣的薪酬，因為高層管理者之所以能進入民營企業(yè)，看中的是自身價值在民營企業(yè)的充分體現，民營企業(yè)給與高層管理者的薪酬也應該有一個最佳的比值，背離了這個最佳比值則有可能導致方案設計的失敗。同時也必須要兼顧一般員工的心理承受能力，以免招致強烈的抵觸和不滿情緒，當然這是要靠加強溝通來完成的。
2.專業(yè)技術人員的薪酬激勵
專業(yè)技術人員是指企業(yè)中具有專門知識或有專業(yè)技術職稱，并在相關崗位上從事產品研發(fā)、產品研究、市場研究、財務分析、經濟活動分析、人力資源開發(fā)、法律咨詢工作的專門人員。他們的主要工作是從事腦力工作，這部分人員包括工程師、經濟師、會計師、人力資源專家、法律顧問等。
其薪酬構成為：
總收入﹦基本薪酬+項目工資+特殊貢獻工資+技術股份+晉升培訓機會+各項福利補貼
(1)基本薪酬是根據技術人員的所受教育程度、職稱、崗位、科研能力等來確定，它不是收入的主要來源，目的只是用于保障其日常生活。
(2)項目工資主要根據項目開發(fā)難度、進度等，由企業(yè)和研發(fā)人員共同商議決定。企業(yè)在項目進行中要對各項指標的達成度進行考核。完成情況不同，計提比例也不同，項目工資等于項目總收益乘以計提比例。
(3)特別貢獻工資則是給那些為企業(yè)做出突出貢獻的技術人員所設計的。這些突出貢獻是指技術人員的科技創(chuàng)新、科研成果大大提高了企業(yè)的生產效率、大大節(jié)約了企業(yè)的生產成本以及相關費用。企業(yè)可以按效率的提高程度和成本費用的節(jié)約額乘以一定的系數，給予他們獎勵。
(4)技術股份是將研發(fā)成果的部分所有權歸屬研發(fā)人員，它不同于普通股份，不可轉讓，研究開發(fā)人員在非正常情況下離開企業(yè)時，他所擁有的這部分所有權將自動轉給企業(yè)。這種方法不僅能激勵研究開發(fā)人員而且可以減少流失，降低研發(fā)風險。
(5)晉升培訓機會。技術人員屬于知識型員工，他們本身就具有較高的知識水平和各自的知識結構，他們也需要一定的成就感，因此企業(yè)可以適當提供一些晉升機會。同時他們還具有對知識不斷學習、更新、探索的追求。因此企業(yè)應當為他們提供免費培訓，這樣不僅可以滿足技術人員追求自我成長與發(fā)展需要，還能夠增強他們對組織的認同感。在培訓過程中要注重把培訓的目標與公司的長遠目標聯系起來，同是也要激發(fā)員工的對獲取新知識、新技能的積極性。
(6)對于專業(yè)技術人員的福利，著重強調個性化福利，給予他們充分選擇福利的自由，可以給他們一個福利定額，讓他們自主支配。
3.市場銷售人員的薪酬激勵
銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。銷售人才是企業(yè)的金山，它的重要性可以用三分天下有其二來形容。然而，這支隊伍流動性最大，在外企、國企尚且如此，民營企業(yè)更是缺乏信心，一方面擔心銷售人員有揩油行為，一方面又不知如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才。因此，民營企業(yè)建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，為公司真誠服務，又要滿足其工作成就感，促使其在公司可持續(xù)發(fā)展。
傳統的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對做生意比做市場更感興趣。那么，如何使工資制度即起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要?本文將以往的基本工資改為指標工資，所以銷售人員的薪酬構成是：
總收入﹦指標工資+獎金+福利+業(yè)務費用
(1)指標工資。指標工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標(并不是簡單、惟一的銷售額)和營銷人員報酬聯系起來。進一步講，指標工資制度就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數額;哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將全部實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。
(2)獎金。獎金就是指對完成規(guī)定的任務或銷售額度以后超額完成的銷售任務的獎勵，上不封頂，最大限度的激發(fā)銷售人員的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
(3)福利。銷售人員的福利要更多的考慮其工作性質，經常出差或在外拓展業(yè)務，無暇顧及家庭，可以提供子女教育補助、托兒托老補助，年終國慶等特殊節(jié)假日加薪，藥費或滋補營養(yǎng)品報銷或補助、意外工傷補償、個人事故保險等?；蛘呓o定一個福利總額，讓銷售人員自由選擇。
(4)業(yè)務費用。營銷人員的工作時間和工作方式具有很高的靈活性，并且外部的市場環(huán)境、客戶情況和競爭對手的情況時刻都在發(fā)生變化，為了爭取客戶，打開市場，必定會產生一定費用，如：出差時候的食宿及乘車費用，通話費以及與客戶溝通感情的禮品費，招待費用等，這些費用應該控制在一個合理的范圍內，否則過度消費則會大大增加企業(yè)的營銷費用，從而降低企業(yè)的營業(yè)利潤。超過這個范圍的費用要報總部批準方可實施。
4.生產人員的薪酬激勵
生產人員是企業(yè)中最基層的員工，但他們的工作質量和數量卻直接關系到企業(yè)的產品質量和企業(yè)的盈利能力，決定了必須對這部分員工采用一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬管理模式。在生產人員的薪酬總收入中績效、激勵薪酬和基本薪酬應各占一定比例，高彈性成分以激勵員工提高績效，高穩(wěn)定成分以使員工有安全感，從而更關注企業(yè)的長遠利益。因此這部分員工的薪酬構成為：
總收入﹦基本工資+獎金+福利
(1)基本工資?；竟べY采用計件的方式確定。是依據員工所生產的合格產品的數量或完成的一定作業(yè)量和預先確定的計件單價，來計發(fā)勞動報酬的一種基本薪酬制度。員工的計件薪酬用計算公式表示為：員工的計件薪酬﹦計件單價×合格產品(或作業(yè))數量
計件薪酬制度能夠直接和準確反映員工實際付出的勞動量，以及不同員工之間的勞動差別，較好地體現了多勞多得，少勞少得，不勞者不得食的按勞分配原則。如果計件單價定得科學、合理，能充分激發(fā)員上的勞動積極性、主動性，員工會從個人物質利益上關心自己的勞動成果，不斷改進工作方法、提高技能、增加產量、保證質量，提高勞動生產率。計件薪酬制度的實施的難點主要在于如何防止員工為了個人利益只求數量、不講質量、不考慮企業(yè)整體利益，從而造成原材料浪費的增加和性能差的機器設備不能充分利用。
(2)獎金。獎金是按照員工超額勞動或者超常績效的數量和質量支付報酬的一種績效薪酬制度。企業(yè)必須有一套科學、合理的獎金薪酬制度，必須建立科學、合理、公開、公正的工作評價制度，使獎金與超額勞動緊密聯系，在確定企業(yè)獎金薪酬水平的基礎上，明確獎勵條件、獎勵指標并應用科學的獎金計算方法來對員工的獎金薪酬額進行合理的分配。另外還可以設置一些安全獎和節(jié)約獎，來提高員工的安全意識和節(jié)約意識。
(3)福利。這里福利的設計主要是考慮生產人員的工作環(huán)境與勞動強度。如果是露天作業(yè)，就安排一些避暑項目，冬天安排一些取暖項目，如：棉衣、棉褲、棉帽等。如果工作環(huán)境是高溫，那么就為其提供高溫補貼;如果帶有傷害性或容易產生職業(yè)病，那么就需要為其提供免費的定期體檢、職業(yè)病免費防護等福利項目。他們的工作比較枯操、乏味但又比較緊張，基于此，也可以為他們增加一些實物性的福利項目，比如一些免費的電影票或足球入場券，讓其在觀看中得到放松。
5.職能人員
職能人員主要包括不負主要責任的管理人員、一般行政人員和各服務人員。企業(yè)中這部分人員的工作量不易具體量化，也不需要太多的創(chuàng)造性，只要能按時完成崗位內的責任就不會對企業(yè)的生產經營活動和盈利水平產生多大影響，所以，企業(yè)對這部分員工可采用高穩(wěn)定的薪酬管理模式?；拘匠陿嫵闪诉@部分員工的主要薪酬收入，績效薪酬處于非常次要的地位，所占比例很低，甚至為零，使員工的薪酬收入相對穩(wěn)定，員工有安全感，以完成分內的工作，崗位等級薪酬制度很好的滿足這種要求。
總收入﹦基本工資+獎金+福利
(1)基本工資?；竟べY根據崗位工資確定，崗位等級工資是根據崗位的技術要求、責任性、勞動強度和勞動條件等要素的差異，對不同崗位進行測評分類，劃分崗位類別和級別，來確定薪酬等級。
(2)獎金。這部分員工的勞動成果不能準確計量，所以一般采取企業(yè)的平均獎。
(3)福利。這部分員工的福利主要包括一些滿足員工安全需要與經濟生活需要的福利，如：醫(yī)藥費報銷或補助、加班、乘車、住房等津貼與補助等。
四、新酬激勵發(fā)展趨勢探討
1.完全薪酬制度
物質和精神并重，這是當前提倡的完全薪酬制度。它既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該全面結合，偏重任何一方都會是一條腿走路。
2.薪酬與效績掛鉤
從薪酬結構上看，效績工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去那種單一的薪酬制度已越來越少，取而代之的是與個人效績和團隊效績緊密結合的靈活的薪酬體系。因為單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與效績緊密結合的薪酬制度才能夠充分調動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.寬幅薪酬結構
寬幅薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于現代企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉移到個人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。而薪酬的等級減少，使各種職位等級的薪酬之間可以交叉。
4.薪酬激勵長期化股權化
目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工長期激勵、員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。
5.重視團隊薪酬
以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果更好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少、強調協作的組織。
6.薪酬細化
薪酬的細化首先是薪酬構成的細化，在計劃經濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經不再適應現代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬結構。其次是專門人員薪酬設計專門化，例如：營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)技術人員的排他性比較強，臨時聘用人員替代性較強，在設計這些人員的薪酬結構時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標的制定過程中，也應當細化，盡量避免一刀切的做法。
7.薪酬制度透明化
關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業(yè)經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行透明的薪酬制度，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：企業(yè)的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之處;如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法:讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。發(fā)布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程。評定后制定的薪酬制度，務必描述詳細，盡可能不讓員工產生誤解。設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
8.有彈性可選擇的福利制度
不少企業(yè)在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺;而且員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，應采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。
9.重視薪酬信息的獲得
薪酬管理的信息來源不僅包括企業(yè)內部信息，而且還包括外部信息。綜合各方面信息制訂的薪酬管理體系，才能體現當前時代的要求。內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。外部信息：指相同地區(qū)、相似行業(yè)、相似性質及相似規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。
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